爱华网按照中国的公司法，公司治理的四大主体是股东会、董事会、监事会、经营层。通常的描述性提法分别是：权力机构、决策机构、监督机构、执行机构。其实在每个机构中上述职能基本都存在，只是程度不同而已，更贴切的描述其实应该是最高权力机构、核心决策机构、有限监督机构、日常执行机构。有人会问，这几个机构谁更重要呢。我的回答是除了监事会外都重要，但要让公司治理体系长期均衡有效，董事会建设最关键。
首先，让我们来看看监事会，监事会在世界各国（如果有的话）基本上都是尴尬的存在，德国所谓的能管事的监事会（supervisior board）其实是起监督作用的董事会，实际上实行的是双层董事会制；日本的监事会基本上不起作用；中国的监事会最多能称其为有限的监督机构，在上市公司还面临着独立董事制度及董事会审计专业委员会的挑战。如果不考虑设个机构让一些利益相关者有个说话的好去处（这多少有点政治效果或安抚效果），监事会基本上没有存在的必要。
股东会毫无疑问是公司治理体系中的最高权力机构，至少在法律上是这么回事。现实中也确实有不少企业大股东很牛（或者牛气冲天，董事会任其摆布，小股东很受伤；或者甘做老黄牛，小股东轻松搭便车），不过股东们的地位是一天不如一天了，在欧洲与日本这些社会福利好的发达国家本来就把一堆利益相关者放在一起考虑，不把股东利益放在特别高的位置。美国这个号称股东利益至上的国度也越来越关注人力资本（尤其是高管）的价值、关注社会责任（这也能为高管带来很好的影响），股东的利益似乎没那么重要了,尤其是当上市公司高管们面对着一大群被分散了影响力的小股东时，股东们唯一的办法只有用脚投票。
作为日常执行机构的经营层的力量与重要性无疑是越来越强了，这也符合社会发展的趋势，因为随着现代企业的规模越来越大，企业生存环境变化越来越快，企业经营对管理专家团队的要求也越来越高，职业经理这个精英阶层的发展与成熟也促进了经营层这个机构的强大，至少在委托代理机制下该阶层的谈判力日益提高。
董事会作为公司治理体系中承上启下的环节，作为企业的核心决策机构，似乎这两点就决定了它在公司治理中的核心地位。但董事会到底价值何在呢？
很久以前（到底是多久不好确定）企业是不需要董事会（法律也没规定要设立）的，股东把出资、决策、监督、执行的活都干了，干不过来则请个代理人把执行的活干了，基本上只有两级就够了，上级就相当于我们现在的股东会、董事会加监事会，下级就是经营层。小企业经营就应该这么简单，现在由于公司法有许多的规定，一些小老板就找了几个亲戚（父母、配偶、兄弟姐妹）把股东、董事、监事的名都挂上了，实际上只是老板一人说了算。即使是几位股东合伙经营一个小企业，由于董事会成员与股东、监事、经营层高度重合，董事会也就是个法律形式而已，缺它不可，实际价值并不大。
但是，当企业做得越来越大、股东越来越多、对经营团队要求越来越高时，董事会的价值就真正显现出来了，其承上启下的作用与核心决策的作用才不可或缺。除了没有大股东的极少数特大型上市公司（如美国GE公司，没有超过5％的股东），董事会成员的构成基本由股东代表（外部非执行董事）、经营层代表（内部执行董事）及外部专家（外部独立董事）构成，这样的构成为的是既兼顾股东利益（主要是大股东，只要合理合法其实无可厚非，小股东也能搭搭便车），又保护经营层利益，还能正确决策。当然上述状态是理想状态，事实上很难达成，只要是人在操作的事总有许多不应该发生的事而必然会发生，尤其是在一个法制不健全、执行不到位、人情大过法的社会。更是常常发生大股东控制董事会侵害小股东利益，经营层控制董事会（尤其是在国有控股企业所有者事实缺位情况下）侵害股东利益，独立董事不独立、不尽责，外部董事不懂事等等说怪不怪的事。
董事会责任重大（此处不考虑小企业形式上的董事会，也不考虑独资甚至绝对控股子公司董事会），既要公正、又要专业、还要高效，可是不可控因素又很多，所以董事会如何建设好成了一个非常重要的问题，世上有了许多有益的尝试，如引入独立董事，既提供专家意见又起监督制衡作用，让董事长兼任CEO提高决策执行效率，成立董事会专业委员会提高决策专业度等等；也似乎给出了一些普遍认可的解决办法并体现在各国的有关法律法规中，并被咨询公司用于咨询实践中。
