爱华网管理，是当今中国社会尤其是企事业单位使用最频繁的一个词，但如果你去问100个人：“管理，到底是什么？”，那你可能得到100个甚至101个答案。这好像不免让人困惑，讲的最多的概念竟然是最讲不清的！所以我们有时笑称，管理大师中的大师－美国的彼得.德鲁克他老人家之所以几十年能著有那么多管理大作，其原因是，管理是个总也说不透的事。
或许，这个问题没有那么复杂，我们认为大师说不透，更多的时候是因为我们自己首先没想明白：管理对于我们和我们的企业到底能做什么？
由于项目合作的关系，07年我带了北大纵横的一个管理咨询团队，在国药控股进驻了半年时间。期间，从专业管理的角度与公司的管理层及员工就公司战略、组织、流程及人力资源等管理运营问题进行了深入的探讨，以频繁交流和方案提交的形式完成了咨询项目。后来，为更好跟踪咨询成果的实施与落地，我又有幸成为公司的常年管理顾问。
其实，在项目执行与之后的成果跟踪过程中，我一直不断地思考和实践着这个问题：“对于客户而言，管理到底能做什么？”虽说管理无定形，但就一个企业的一个阶段而言，应该是明确的：对上海公司来说，管理既是助力器也是保险杠。
说是助力器，这一点并无异议。客户是发展势头持续领先的企业，业绩连年飘红，公司的管理层与骨干员工对医药商业企业的运营有着深厚的积累和旺盛的热情，可以说“仗经常打得漂亮！”。但随着市场、政策以及客户服务需求的不断变化与提升，大家也意识到管理的重要性，不过总体而言，有一种观点还是较为突出：管理的价值是助力而不是动力。也就是说，汽车也可以没有助力器，方向盘照样打，汽车照样跑，只是累点而已，但没关系，咱路熟。每次感受到这样的理解，我都经常会想起在中国企业界中享有“商界思想家”冯仑提到的中国特色的熟人文化，大致的意思是说：在中国，熟人才好办事，规则倒成了其次，所以中国真正办事的地点是酒楼多于律师事务所，浴场多于办公室。当然，在熟人的前提下也一定要讲规则，而管理在大家心目中就是这样的一种之后的规则，所以称之为助力而非动力。对这一点我并不反对，不过，我的不反对是指在我们这样的具有中国特色的企业中，国药控股上海公司算是一个。所以，白天要打仗，晚上要应酬，顺便再练功！
但我要强调的是，对于公司而言，管理同时也是保险杠，看上去目前的用处还不突出，但关键时候那是保命的东西。为什么这么说呢？
太多的实践证明，没有哪个行业可以永远昌盛，没有哪家企业的业绩可以一直飘红，即便国外的一些著名的百年企业，也都是趟过峰谷沟壑，一路坎坷，才能基业长青。在中国，反面的例子也已经是屡见不鲜：饮料名企健力宝的消失，医药大佬三九的陷落，金融恐龙德隆企业的崩溃，钢铁大腕铁本的逝去，地产黑马顺驰的垮掉，还有太多太多。究其原因，非常有中国特色。前些日子我有个总结：30年的中国改革开放史，20年的中国企业史，给中国的企业落下一个致命的弱点，那就是：我们只会上坡，却忘记了如何下坡。当下坡到来的时候，甚至是预测下坡要来的时候，我们就不知所措，就容易溃不成军。
那，我想讲的是，企业的发展中有打仗，有应酬，但也一定不能忘记练功，因为从更长的发展历程看，我们也会面临困难、面临挑战、面临受伤、面临休养、甚至面临死亡。在顺势的时候练功，而不是在逆势的时候吸氧，这是我们成熟企业管理思维中的一个重要法则。在经营势头年年季季都飘红的时候，强化管理意识、提升管理技能、掌握管理手段其实是练功的一个最佳时机。从这个角度讲，管理会成为我们的保险杠，当所有的汽车都必须勇创险境时，保险者制胜，无保险者毙命！
当然，练功有时是枯燥的，甚至是令人烦恼的，专业的管理提升过程大多也会有类似的感受，就像另外一个例子：对于习惯了休闲运动感受的传统经营而言，强化的科学管理就像西装革履加领带，一开始是不太舒服的，但是在正式的真正的高手较量的场合，又是必需的。所以当你在繁忙的业务工作中，还要面对战略规划、绩效分解、流程优化、专业客服、任务规划、人员培养、管理沟通乃至管理培训等等一系列的练功困惑的时候，希望提醒一下自己：我们不仅在加油助力，而且还是在保命长久！
