爱华网朱总，你好！
来信已阅，回复如下：
客观讲，如何搞好一个企业的绩效考核问题，对个性化十足的中国企业而言，一两句话并不容易说清楚，因为要做好绩效管理与考核有至少三个层面的要求，事实证明：其中任何某一个层面不能到位，都一定会出现管理上的困惑，这三个方面是：1）管理思想层面：2）管理体系层面；3）管理技术层面；
以下我从上述3个方面简单表述一下我的基本观点：
1）管理考核思想层面：
在这个问题上，管理层应该从心理上首先接受这样一个事实：“简单实效”与“解决困惑”的统一只能是我们的一个美好希望，或者只能是阶段性的现实，因为随着企业发展，当管理需求变得越来越高的时候，我们不得不需要在管理上下更多的功夫，而这个功夫也一定需要占用我们更多的精力，我接触过的有借鉴价值的企业，一定都至少是将管理的投入与业务开展的投入放到同样的地位，并驾齐驱。当然，我们的企业由于各种原因还无法做到这一点，但这恰恰是我们的困惑更多的原因之一。
那么，近阶段，我们投入在管理上的精力都干些什么？
我的经验是：首先要把管理与考核工作是否投入精力与时间，做为企业中层干部的重要考核内容，这很重要。也就是说，就我们的大部分企而言（这里边也包括我接触到的贵公司），如何让中层干部能够像你一样费心考虑关于绩效考核的方案体系与指标设定等，是你要做到的第一个目标，让中层干部把绩效管理与考核这件事，认为是与业务开展一样重要并且必须要做的工作。如果公司高层（甚至只是人力资源部门）试图事先完善制定一套好的办法，然后让下面去严格执行的想法，其结果往往是令人失望的。
其次，再考虑管理体系流程与指标设定与量化等技术问题。
2）管理体系层面：
中国的企业管理特点五花八门，不断总结我们创联企业的管理模式是建立体系的前提。简单地说，就是我们创联是怎样管理业务、服务客户以及激励员工的；这一点我了解不多，不过从你的描述中可以看出，我们的管理模式是在业务导向相对成熟与固化的基础上，开始强化向客户服务方面的导向；而这个时候，如果只是从服务节点上提取相应指标往往面临见树不见林的问题。我们的经验是，要真正有效强化服务，需要在你的组织架构模式和跨部门的客户服务流程上先进行变革和优化。也就是说你原来的A.B.C类的组织分类、客户服务的组织界面以及服务的一体化流程，需要朝着服务的要求进行改变。
这个时候你会发现，原有困惑比如双向考核问题等会得到很大缓解。近期中央政府进行大部制改革的道理与此有些相似，否则不跳出原有的框架，这个问题很难彻底解决；
3）管理技术层面：
你提到的其他3个困惑，基本都属于这个层面。
－1 指标量化一定是对的，并且任何指标其实都可量化，包括服务类的指标。当然首先要看样本量，但这不够，还要看对这个指标背后的内容挖掘是否够深够细（比如是否找出了影响阶段性服务满意度的核心点，服务时间？敬业程度？专业体现？服务态度？乃至服务形象等？），而这又取决于你企业管理的精细度、业务数据及管理数据的易取度和准确性到底达到什么程度，这些都是相辅相成的。我注意到贵司的ERP在搭建过程中，让ERP中的数据体系为管理与业务指标服务是我们要重视的内容，“要什么建什么”而不是“有什么用什么”是我们的基本观点。
－2 打分的100分、10分、5分本质区别不大，一般与指标数量有关，重要的是：对指标的内涵与标准描述是否精确到位，会很大程度上影响定打分结果是否趋同的问题。当然由于众多国内企业文化中对拉开差距的不支持，也导致“强制分布”在国内还是不得不用的方法之一。同时，要强调：指标的部门针对性与权重不同设定是一个需要事先进行多种情况测算的事情。
－3 考评体系中的共性问题是：在“绩效指标－绩效辅导－绩效考评－绩效分析”的4个环节中，对1和4的重视不够，导致考评环节困惑重重，办法很明确：化更多的时间在这两个环节上。
