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做了7多年的管理咨询，有一个问题总被客户多次问及，那就是：你们咨询公司在管理方案的设计和实施推进中，到底扮演一个什么样的角色？
对管理咨询比较了解的人大都会有一个比较典型的回答：比如我们提供创新思维、提供科学工具、体系方案、进行标杆研究分析等等，还有就是提供第三方的客观分析与判断，这倒是客户比较认同的一点，但时间长了总觉得没把事情讲的更形象和更清楚。
有一次，在与一家大型的国企客户交流时，客户谈道：他们是一家效益不错的大企业，之前接触过很多国际知名的咨询公司，还花巨资请过类似麦肯锡、波士顿等咨询公司为他们服务，也接触过国内的一些相对小一点的咨询公司，感觉差异很大，对于上述谈到的典型回答也听过太多次，已经没有眼前一亮的感觉。
当时，有一个比喻，一讲出来，得到客户明显的认同，这里拿来共享：
目前，在中国的管理咨询公司可以分为三类：1）外资大品牌咨询公司，比如麦肯锡；2）国内有历史上规模的品牌咨询公司；3）部分国内成熟度较弱的咨询公司。而这三种典型的咨询公司在实际给客户做项目时，其实有很大的差别：
第一种公司一般比较强势，并且一部分公司还相当强势，因为这类公司经过多年的积累，已经积累了大量的客户案例，形成了自有的管理咨询思维体系和管理模板体系，他们对自己的体系有很大的依存度，实际操盘的顾问往往比较年轻，但很聪明，能灵活使用这些相对成型的模板，所以一般要求客户严格按照他们的管理逻辑与管理体系进行，有时甚至到了要求客户“削足适履”的程度，而这样的风格与国有大企业的适配性较差，处理不好还容易产生和激化矛盾，可以把这种咨询比喻为“请了个爷回来”！
相对而言，第三种公司则与上述有非常大的反差，处于弱势与无奈，他们容易更多地听从客户老板的意思，有时甚至到了“你叫干啥就干啥”的程度。而这我把他比喻为“找了个子孙过来”！
而第二种，也就是我们，则往往定位为“首先是专家”，我们有自己独立的思想与客观的判断，真正从第三方的角度尊重“专业”而非“老板”，坚持“法人意识”，在整个问题上保持强势。但同时，也会像“朋友”一样，远离政治博弈，用心为客户企业着想，用心思解决问题而不是寻找回避技巧。
所以，找个爷，或者子孙或许都不适合中大型的一些国有企业和部分民营企业，专家与朋友是合适的定位。观点只代表个人感受，写出来共享！
