爱华网标杆管理（Benchmarking），又称标杆学习、标杆瞄准、对标管理、参照管理、基准管理、定点赶超、典范借鉴等，作为管理工具产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动，IBM、施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据资料介绍，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，都从标杆管理中尝到了甜头。国内一些著名企业如联想、中海油、光明、宝钢、海信、万科、格兰仕、国家电网公司等都积极开展了标杆管理的尝试和探索。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，一些非盈利单位也开始积极采用标杆管理。
作者注意到，一方面，对标杆管理赞誉声很高：
标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法 一项研究表明，除标杆管理外，没有一种管理概念能有这么大的影响力 美国电话电报公司一位高管曾经如此评说标杆管理：“（标杆管理）不是取得了一点点成功，而是大获成功。标杆管理流程告诉我们怎样发现与改正自己的弱点。它是一种非常结构化的方法，可用来帮助组织弄清楚，究竟可以在哪里找到绩效改进的机会。就在12个月以前，我还对此深感怀疑，然而今天，当我看到每一个细小的行动都在改变的时候，我想我已经感觉到了标杆管理的魅力所在。”另一方面，国内企业真正系统应用标杆管理并取得显著成效的案例并不多见。一些企业不知从何下手；一些企业用是用了，但停留在在较肤浅的层次，感觉收效不大；还有一些企业在应用过程中把“经”念歪了，结果误入歧途，失去了标杆管理本来的意义。有感于这一现状，本文拟分五期集中探讨标杆管理的有关话题，从观念进阶到实操指引，希望能对感兴趣的朋友一些启发。各期探讨的主题如下：
标杆管理的基本概念和基本原理 标杆管理应用中的常见误区 善用标杆管理应持的七个观念 标杆管理实操的步骤及要领 标杆管理如何形成常态机制 （一）标杆管理的基本概念和基本原理标杆管理的思想古已有之，“东施效颦”、“邯郸学步”、“见贤思齐”、“师夷之技以制夷”……或正或反，无不包含标杆管理的朴素思想。但这里关心的是作为管理工具的标杆管理，亦即源自于上世纪70、80年代IBM、施乐等企业的实践，并经后来美国生产力与质量中心（APQC）进一步系统化、规范化后的标杆学习的系统方法。
标杆（Benchmark）
原为地形量测员在量测地形时用来作为参考点所做的标记，指示方位或某个基准刻度。后来成为衡量的基准或参考点（Reference Point）
在“质量”领域里，Benchmark成为best-in-class（BIC）或 best practices的代名词，代表最佳的操作过程和绩效，用以测量和评估的标准
标杆＝高度＋载体＋典范
在标杆管理的概念里，“标杆”首先是代表一种高度，亦即作为标杆的实践所达到的绩效高度。与标杆企业的绩效差距正是标杆管理的动力之源。
其次，“标杆”是特定实践经验、知识的载体，正是这些引导标杆企业成功的特定的实践经验、知识，造就了标杆企业的绩效高度；也是因为包含了丰富的实践经验、知识，标杆学习才有其现实意义。
再次，“标杆”是学习、模仿、借鉴的对象，标杆学习不但设置了可以追踪的目标，也树立了榜样，启发了达到绩效改进彼岸的路径方法。
标杆管理——大家怎么说？
企业将其产品、服务和业务活动与自己最强的竞争对手或行业领先者相比较的持续流程（美国施乐公司） 一个不断进行的、系统地寻找和实施能进一步提高绩效的最佳实践的过程（IBM公司的标杆管理中心） 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息（美国生产力与质量中心） 一种鉴别、认识并创造性地发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践，并用于改善组织绩效的系统方法（H.J.哈里顿） 一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程 将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，学习、借鉴他人的先进经验，追赶或超越标杆企业，创造自己的最佳实践的一种良性循环的管理方法标杆管理：一个简单归纳
标杆管理的基本原理（1）
标杆管理的基本原理（2）
标杆管理的分类
关于标杆管理的分类，实际中有许多种不同的方法，有的文献中把不同维度的基本分类融合在一起，给出了更多的分类说明，造成了一些混乱和随意性。
以下是关于标杆管理的一些基本分类：
基本分类（1）：战略标杆/营运标杆，其中营运标杆又分为职能标杆/流程标杆。
基本分类（2）：内部标杆/外部标杆。 基本分类（3）：国内标杆/国际标杆。 基本分类（4）：竞争性标杆/非竞争性标杆。 基本分类（5）：按离客户、离市场的远近分类：a)产品和服务，b)业务流程及支持流程，c)组织架构及模式，d)战略选择与战略制定 基本分类（6）：全面对标/分项对标。前者指针对一个特定的标杆对象，进行全方位的对标；后者指对不同的对标内容，选择不同的标杆对象进行对标。 基本分类（7）：竞争型/合作型/互助型。竞争型——A研究B，B不主动协助；合作型——A研究B，B予以协助；互助型——A与B相互研究，并互助。
