eva到底是什么 EVA,贵在进行到底



   EVA的导入需要打破企业许多现成的东西,在某种意义上称得上企业管理的一场变革,需要循序渐进。笔者在咨询中通常这样建议准备导入EVA的客户:

    第一年,进行EVA理念和技术的导入,对公司整体(一级EVA中心)及下属各业务单元(二级甚至三级EVA中心)进行EVA测算,定期编制和发布EVA报告,进行模拟奖金和奖金库的计算。但这一阶段并不急于将EVA指标与考核挂钩。主要任务是熟悉EVA的概念和相关技术,建立和演练EVA的基础体系,着手完善EVA的数据支持体系,明确数据的采集来源、归口去向、更新周期等。

    第二年,考虑将EVA列入现行的考核指标体系,但仍不急于不打破现行考核体系的基本框架,而仅仅将EVA作为其中的考核指标之一。需强调的是,在现行框架下,对EVA指标要给予足够的权重。同时还要准备一套完全按EVA进行考核的模拟方案,以便与上述折中的考核方案加以对照。这一阶段的目标是,既要让考核对象切身感受到EVA考核带来的变化,同时又不至于立即对他的收入水平产生剧烈影响,从而有助于新旧两种管理体系的平稳过渡。

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    第三年,可考虑建立以EVA为核心指标的考核体系,并且投入实际运作,从而三年基本完成EVA的导入工作。

    但EVA的应用并非到此而止,实际上,随后还可持续进行很多的EVA体系的延伸和完善工作,以继续挖掘EVA的应用价值。

    主要有两个方向可以延伸:一是逐渐划小EVA中心,包括EVA测量中心和EVA激励中心,实际经验表明,越是划小EVA中心,对EVA业绩的改善越有效。理论上EVA中心可以一直划小到EVA个人,前提是他带来的收益、以及占用的资本成本可以清晰地界定到个人。二是将EVA推广用于更多的企业管理活动,如年度经营目标和预算管理、业务组合决策分析、并购项目论证等,都可以用到EVA及其理念思想,为企业的各项管理活动提供新的视野和决策信息。

    总之,EVA的导入一开始是急不得,后来则最怕虎头蛇尾,浅尝辄止,否则EVA的优越性很难充分发挥,很难在企业生根下来。

  

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