爱华网一、企业简介
南京某工程监理企业，2002年设立，系自然人发起成立的民营企业，目前为50人左右的规模，年产值近1000万元。初创阶段，靠挂靠别的监理公司生存，后来公司资质由丙级升级为乙级，又一度允许别的监理公司挂靠，直到最近进一步升级为甲级资质，才真正走上一条独立、规范发展的正确道路。
该公司虽然起步较晚，但由于没有历史包袱，加上管理得法，经营效率、效益在当地同行间属中等偏上水平。
资质升级为该企业展示了更大发展空间。金融危机在许多企业看来都是不利因素，工程监理行业也是如此，整个建筑市场都经受着冲击，监理行业不可能独善其身。然而该公司老板从另一个角度思考这个问题，他看到的更多的是金融危机所带来的积极的一面。比如人力资源，该公司一直为找不到专业素质较高的监理工程师、项目经理而苦恼，导致人员招聘标准低，后期培养成本高（该公司业务培训做得相当出色），以及在业务开展过程中部分项目监理质量不稳定。现在机会来了，当别的公司因业务吃不饱而降薪减人的时候，对该公司而言，是一个人才引进的大好时机。
该公司预计2009年的业绩有较高的增长。增长的信心主要来自于以下因素：1，去年接触的项目，很多都延期到今年成单；2，项目营销采取了新的激励机制，包括对外部非公司人员的充分挖掘和激励；3，金融危机下公司需要的人力资源有充分保障，而且用人成本无需提高；4，公司正在推进信息化管理手段，使得每个项目都在公司专业部门的监控之下，监理质量更有保证，同时减少了人员往来的成本。
通过良好的监理合作，谋求与业主建立战略伙伴关系，是该公司保持业务增长的一项重要策略。
二、问题发现
主要问题有：业务人员素质偏低、优秀人才储备不足、专业技术积累不够、薪酬的竞争性不突出、（相对个人）组织营销能力增长缓慢、管理的系统性和规范性不够、业务报价能力不强等。这些都是新生企业成长经常遇到的问题，其中很多问题该公司已经意识到了，谁都知道是问题，但是成长中的问题，解决起来往往受到条件的限制，或者对该公司而言还有更重要的问题等待去解决——总之是在解决之中。
现在该公司监理业务人员全部满负荷运转，无策略储备，一旦有限项目开工，就需要从别的项目中抽调人员。这样一来，该公司监理业务人员的工作量与当地同行相比，有较大的增加，也就是说，在同样的薪酬条件下，员工在该公司的付出要高于同行。这在短期内没有什么不妥，但长远看是缺乏竞争性的。
该公司的人力资源管理基本上还是人事管理，应急、被动的成分多，主动性、战略性开展工作少。
到目前为止，该公司的几乎全部业务，都是老板以其人脉关系和个人能力争取到的，相关部门只配合做些工作。
还一个潜藏在该公司领导人头脑中的问题是，该公司是一个具有远大抱负的公司，希望将来有朝一日成长为当地乃至国内一流的工程监理公司，然而这一愿景目标如何实现呢？目前国内主流的项目管理架构中供监理公司发挥的空间实在太小，而且企业众多，行业竞争混乱，一个后起的、没有多少技术和项目积累的监理公司，如何才能脱颖而出？如何才能拥有更大的发展空间？
三、管理建议
1、认真分析工程监理行业进行价值创新的机会和可能，尽快建立后起企业的战略优势。目前整个工程监理行业发展水平低、行业集中度较低、无强势领导企业，同时社会对监理价值的认同还有巨大空间——目前在业主、设计方、施工方、监理方等几方主体中，监理是相对弱势的一方，监理的作用、社会对监理价值的认识，还远未达到应有的水平。监理企业目前在项目管理架构中的尴尬地位，监理行业混乱的竞争局面，总有一天将被打破。后起的企业要在规模、实力、技术积累方面迅速赶超老牌企业，谈何容易，但是否可能在理念方面率先突破，针对社会对监理的种种疑虑和“偏见”，循序渐进地创新行业价值，从而引领行业的发展趋势，我们认为这是可能的。
比如，FIDIC合同条款目前在国内逐渐被看好，该公司是否可能参照FIDIC模式下监理工作的范围和方式，通过向业主提供增值性服务，而让业主感知到监理更多的价值所在？在此过程中也能使自己混乱的行业竞争中脱颖而出，从而建立起自身的竞争优势。
再如，监理企业是否可能进一步延伸业务链，比如项目管理、招标代理、造价咨询等？
2、进行营销理念突破，将现代营销理念应用于监理行业，将业务工作的重心整体前移一个环节，亦即在项目营销之前，以营销的理念和方法做好项目信息的开发，从而使业务增长的源头更有保障。
3、对于项目营销这个关键环节，一方面继续发挥老板个人的营销能力，同时应想方设法提高组织的营销能力，促进相关部门能力的成长。当然在此过程中要解决好一个问题，这就是如何防止将企业的业务资源个人化，防止因重要业务骨干跳槽，或者另起炉灶，而给企业带来风险。
4、中小企业成长过程中，除了理念障碍（眼光、抱负、格局）、资源障碍（资金、人力、技术、人脉等）之外，再一个就是管理障碍。中小企业成长中通常会遭遇以下一些管理问题：
— 战略思路不清晰/不成熟/未系统化/偏激/保守/易反复
— 整个组织的大的分工、流程是否足够优化、明确并支持战略？
— 运营体系——年度经营计划/预算、分解执行、检查评估等不配套
— 人力资源体系——欠规范，欠高度，实用化、短视，因人设岗，兼岗并岗多
— 绩效管理体系——不重视/太“重视”，工作量大/形式化，考核结果挂钩少
— 授权问题——授权不够/授权不当/授权空洞化/授权监督不力
— 核心团队问题——创业元老处置不当/核心团队激励未走上机制化
— 基础管理——整体薄弱、欠规范，从工作、业务“救火”到制度“救火”，制度与执行不对称，制度的权威性不够……
针对上述这些成长中的问题，建议该公司提前思考，认真应对，打好基础，力争在企业管理方面一开始就不“欠账”、不托后腿，甚至把管理提升作为企业发展最重要的利器之一，与业务成长、企业发展同步起来，相互促进。
