三鹿被谁收购了 三元收购三鹿,还差什么?



系列专题:三元收购三鹿

    三聚氰胺事件使三鹿轰然倒塌,据统计,三鹿涉及召回乳制品10000吨,赔偿金额7亿元,企业全面停产,但近万名职工的工作、60000多户奶农的生计都在等待拯救,在所有可能的“天使”中,地缘最近、本次行业危机中一枝独秀的三元无疑最具可能性。

 

    从三元方面也传来消息,二者的接触仍在进行。三元称:9月25日公司接到有关部门的通知,讨论有关并购事宜,9月26日起股票停牌,直至相关并购事宜确定后复牌。又有消息称,三元拟收购三鹿河北的9家工厂,但由于与其他小股东的意见未达成一致,目前仍在磋商中。

 

    三元收购三鹿,自身资金金资源不足,需要通过增发的方式来解决,但并购企业,并不仅仅象买卖货物那么简单,有钱就可以,三元还应对自己的并购整合能力做一个客观、审慎的评估,到底还欠缺哪些?还需要做哪些准备?

 

    回顾历史,2002年曾经号称是乳品企业的并购年,当时令人注目的乳业新军新希望宣布全面进入乳业,并在半年的时间内火速收购了11家企业,堪称业界最大一批黑马。但时至今日,多年的整合见效甚微,不但至今未形成一个全国性的重量级品牌,而且纳入旗下的近一半企业亏损。新希望成,在经营理念、企业文化、思想观念等方面存在着较大差异,整合难度大。

 

    同样,该时仍处于乳业第一集团中的三元早已启动了并购的脚步,作为城市型乳业的突出代表,三元通过在上海收购第二品牌全佳、拟在广州收购燕塘全面渗入一级市场,在河北、天津、海拉尔收购奶粉企业扩充奶源。收购完成后,三元也相继向这些企业派出了管理团队。但时至今日,这些企业多落入亏损境地,三元仍然在区域乳业品牌的位置上徘徊。那么总结经验教训,三元在整合的过程中存在什么样的问题?

 三鹿被谁收购了 三元收购三鹿,还差什么?
 

    第一是缺乏强势的文化整合能力。大量案例表明,整合的最大风险来源于文化的整合。海尔的“休克鱼”、新希望的乳业整合一正一反,提供了生动的案例诠释。而作为一个由老牌国有企业转换而来的上市企业,三元并没有在这个转换的过程中形成鲜明统一的企业文化,在这个企业内提倡什么、摒弃什么的价值观、在经营管理的方方面面企业要遵循哪些理念和行为模式并不清晰,更不要说使并购企业的员工形成与本企业相近、统一的经营管理理念和做事风格了。

 

    第二是缺乏强有力的管控体系和经营管理复制能力。做为一个长期主要在区域内发展的企业,三元缺乏对子公司的系统管理能力,包括战略管理、财务管理、信息管理、人力资源管理等等。子公司应在多大程度上复制母公司的管理规范?应在哪些环节上遵循哪些基本原则?哪些是可以自主进行的?母公司与子公司的责权划分如何?缺乏了这一套系统的体系明确的制度和规范保障,仅靠派出人员的个人的力量,就想人体对肢体运行的神经中枢确实,很难形成母子公司协调一致的动作。

 

    第三是缺少充足的整合人才储备。由于三元近年来的业务发展比较平缓,甚至一度出现业务萎缩、亏损加剧,难以支持对高素质人才的引入和留用。另外近年来的主要精力放在如何扭亏为盈、摘掉ST帽子、区域运营上,可以想见鲜少储备并购整合人才。一旦遇到较大规模的并购,人力资源难免捉襟见肘。

 

    因此,三元在与三鹿进行并购谈判的同时,不应仅仅把精力放在成交价格上,而应更早、更深入地思考这些资产和资源如何纳入三元并与三元形成合力?整合进来的资源应遵循哪些价值观、哪种行为模式?应采取哪些管控模式和手段?自有的哪些人员、资源是可以调用的?如果自己没有人才储备,如何去寻找?……

 

    只有想清楚了并购之后的整合怎么做,做更充分的准备,才有可能使这一次的拯救成为双赢而不是双输。  

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