不是 就是 逻辑 “经验总结”不是胜任力模型的全部逻辑



    前两天陪同事去见一个客户,他们需要胜任力模型的咨询。沟通到技术层面的时候,客户问到一个问题:“我们很早就想做模型,但是却有一个疑问一直困挠着我们,导致我们迟迟不能决定做这个项目。我们知道,建立胜任力模型的基本逻辑是基于对绩优员工的深度访谈,归纳、总结出共同的、显性的特质,并以此作为对所有员工的要求标准。这是基于企业现状甚至是历史的经验总结,但是否能够反映企业未来发展的需要?”。客户的这个问题相当专业,也引发了我对胜任力模型的建模逻辑的思考。

    从麦克利兰教授创建Competency这个概念开始,学术界和企业界对胜任力模型的探索都是基于实证的经验归纳。也就是说,不进行逻辑推理,而是用事实说话,通过一定样本量的绩优者和普通者之间的研究对比,剖析、发现、提炼、总结出导致绩优的关键特质,并以此建立绩优者的胜任模型。举个例子通俗地讲,美国空军通过对大量优秀飞行员的深度访谈、测验,发现优秀飞行员有一个共同的特质——会弹钢琴。这是一个令人意外的结论,但是却是事实,我们也无法去解释弹钢琴和驾驶飞机之间到底是什么因果关系,联结两者之间的内在因素是什么?是肢体协调性?音乐带来的节奏感?还是良好的家庭教育背景?很难解释,因为实证研究只提供客观的结论,不提供逻辑分析。

    实际上,对胜任力模型建模的方法论的探究已经远远不止于此了,尤其是咨询公司的咨询实践,对建模的方法做出了很大的贡献。北大纵横从本世纪初开始胜任力模型的咨询项目,到现在已经总结出了一整套完善、严谨的建模方法和工具束。我们的建模逻辑已经不再单单是绩优者的经验总结了,而是“兼顾科学性和现实性、兼顾已有经验和未来要求、兼顾内部需要和外部变化”的多维度思维。具体而言,我们建立胜任力模型要从以下几个角度思考:

 不是 就是 逻辑 “经验总结”不是胜任力模型的全部逻辑

    1、首先,当然还是对绩优者的BEI访谈,并进行分析、编码、提炼等技术处理,最后总结出胜任要素。无可否认的是,这仍然是建模的基础和主要来源。

    2、基于企业战略、文化的分析,是以企业的战略要求、企业的核心能力要求、企业文化要求、组织特性要求等维度,分析一个岗位的胜任要求。例如,一个服装企业定位于“90后新生代的个性、叛逆需求”,要完成3年内的快速市场扩张,那么它的销售员可能会要求“自信、热情、具有强烈成就导向”这样的胜任特质。一句话,这是组织层面的要求。

    3、另一个层面,就是岗位本身的要求。这就是要进行岗位职责分析了,在深入了解目标岗位的职责、流程、标准的基础上,对该岗位的工作性质、职责类别、工作事项、目标业绩、联系对象、面临环境等进行细致分析,从而判断其胜任要求。

    4、接下来是上级期望,也就是听取该岗位的上级主管的判断。这并非“唯上”的官本位,而是说,上级主管的判断通常更有高度,最起码是另外一个可参考的维度,而且,上级主管本身也是该岗位的绩优者,因为他大多数情况下是在这个岗位上干得不错才晋升上去的。

    5、再有一个是专家意见征求,就是说不单单要在本企业内部访谈,还要去拜访外面其他标杆企业、行业协会专家、学者等,他们对行业熟悉,对各岗位的情况了解,他们的意见通常也很具参考价值。

    6、最后一个,我认为也是非常重要而又容易被忽视的,就是任职者自己的判断和分析。我在企业开展BEI访谈时,结束之前我一定会留出20分钟时间来,请任职者对做好自己工作的关键胜任要素进行分析、判断,并且不惜多花一些时间进行探讨。因为,我一直在告诫自己一句话:人家干这一行10多年,执着而不断图强,我了解这一行才几个小时,且并不见得智慧特异,按常理而论,我应该多听听人家的看法。

    总而言之,建立胜任力模型的过程对咨询师来说,是一个学习经验、阅历人生的宝贵机会,对企业来说,是一个学习方法、总结归纳并提炼升华的过程。在这个过程中,个性化的经验被标准化,抽象化的特质被概念化,复杂的知识被结构化。而达到这个要求,需要的不单单是经验提炼,还需要上述几个维度的合并思考、互为验证,才可能最大限度地接近胜任要求的本质。

  

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