爱华网根据权威调查，在经历了mis(管理信息系统)和mrpii(企业生产管理计划系统)两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用mrpii系统方面投资超过了80亿元，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。现在，erp(企业资源管理)项目实施中又是哀声不绝于耳。据专家统计，至少90%erp系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算。 种种迹象表明，众多企业在it应用方面的投资，似乎遇到了一个巨大的"黑洞"，使得企业的大量投入见不到回报。
企业信息化战略规划，通常简称it规划，是通过分析企业的战略目标，找出能够应用信息技术应用手段以达到以促进业务发展，提高管理和服务水平而进行的规划。所以，it规划是介于企业战略和执行层面之间，为提升战略执行效果服务，指导企业进行信息化建设的指南针，让信息化手段服务于战略，从而扩展企业的核心竞争力，避免企业在目前繁杂而层出不穷令人眼花缭乱的信息技术应用面前迷失或通常人们所讲的：陷入it黑洞。
通过对企业的it规划，能在一定的阶段内，围绕企业需要的战略能力和企业所处发展阶段，为企业提供最合适合的信息化的支持方式和信息化架构来支持企业的业务需求和变化，帮助企业明确企业在哪些领域以合适的投资获取最为理想的管理提升。
做好it规划，笔者建议的模型是分四个步骤：第一步明晰信息化战略，通过了解企业的经营战略，对现状需求进行分析，同时分析企业的内外部环境，确定信息化战略；第二步需要明确信息系统蓝图架构，包括应用系统架构、应用系统集成、基础软件架构，同时确定硬件网络架构等；第三步进行信息系统整体实施规划；第四步规范信息技术管理。
由于企业进行it规划需要明确企业的战略发展目标以及对企业核心的清晰了解，所以it规划工作就需要相关人员不仅仅能够对it技术和发展有比较深入的了解，更为重要地是，it规划人员尤其需要把握清楚公司的发展战略意图，这样才能保证it对企业的支持能够起到加法甚至乘法的效果，否则的话，不但会事倍功半，浪费企业大量的资源不说，往往还对企业的业务发展带来不利影响。很多企业在做it规划的时候往往会进入以下几个误区：
决策误区
决策失误，满盘皆输"，信息化规划与其他工程一样，决策是否科学，决定着项目的成效或成败，而信息化规划决策的失误，源于大多数企业的领导缺乏信息化和软件知识，兼之有的法人代表在决策习惯上存在着不少非科学因素，导致决策机制不合理，如经常会出现企业领导（主要是指法人代表）独自决定、听任专业人员或职能人员作决策、受人误导等等比较片面的决策模式，如江西某实业公司，老板自己不懂，下面也无专业人员，就听本地一个硬件公司的介绍，就用上管理软件，结果至今用不起来。
需求不明贪大求全
笔者曾经碰到一家山东的国有企业，其领导对企业自身的信息化需求不明确，由于参加某大型会议接触到很多信息化的知识，大为向往，于是回到企业就责成其信息中心进行信息化的建设规划，称一定要用最好的管理软件系统来装备其管理，结果信息中心的人员由于纯粹从技术角度出发，在领导的误导之下，规划了一个技术上最先进的，类似于花瓶的规划方案，无法实施下去不说，贻误了企业的信息化建设进程，而且导致了企业内部员工的信息化无用论等负面影响。
难以对接公司战略
这个问题是比较常见的，如果说无法与战略需求对接，我们企业所建设的信息系统往往难以对培育公司的战略能力有帮助，仅仅能做到一些管理的自动化而已。
难以实施
信息化的规划工作，无论描绘的空中楼阁有多么美妙，如果无法落地，终归对企业可能只起到一个信息化知识普及的作用。例如笔者在天津一家大型国有企业发现，该企业聘请了一家较有名气公司为其进行信息化规划工作，该公司为其规划的信息化建设目标很为宏大，但没有考虑到天津这家企业的战略困境和实施的难度，结果该信息化规划方案还是被这家企业束之高阁，这个信息化规划项花费巨大却仅仅起到了为该企业小部分领导层进行信息化扫盲的效果。
笔者在对多家企业进行it规划咨询的时候也发现，越来越多的企业也逐步认识到了it规划的重要性，在进行信息化建设或者在进行管理改善的时候，聘请专业咨询顾问对企业进行综合评估，做出更为合适的规划以指导企业的信息化建设。正如笔者的客户后来说的，在"乱花渐欲迷人眼"的技术热点与盲目信息化建设浪潮中间，找到一条适合企业自身的的道路。
a公司是国内的一家中型工程建设企业，每年都有几条重大的高速公路建设任务，是经国家建设部核准为公路工程施工总承包壹级资质企业，公司下设两个工程公司和设备租赁公司共三个专业公司，现有职工400多人，固定资产达3亿元，年施工能力逾10亿元，为华东地区规模较大的综合性交通工程施工企业。由于该公司大部分工程项目跨地区甚至夸省运作，而且时间跨度都比较大，为及时准确地把握和利用公司所有工程项目建设信息，并为工程建设保存完整的建设资料，其最好的解决途径就是在工程项目建设初期就应用先进的工程信息管理软件，系统地管理和利用工程信息。目前中国正处在工程建设发展高峰期，但当前国内常规的工程管理信息系统软件都只能运行于局域网或是单机版，公司总部与各个项目经理部之间的信息交流共享非常困难，因此公司在咨询公司的协助下对公司进行信息化的规划。
由于项目组之前为a公司明晰了战略方向，通过了解企业整体的经营战略、管理模式和组织架构，理解企业生存和发展面临的主要挑战和关键业务战略和计划，从而确保信息技术战略的制定从根本上符合企业发展的长远目标。a公司目前的管理相当粗放，造成项目成本失控，公司效益低，转制后的首要任务就是保证公司的盈利能力和股东的利益，深化管理、控制成本是当务之急，此外未来几年公司都将保持相当高的增长率，施工项目数量会增多、单价也有增大的趋势，如何利用有限的人力资源进行管理，保证公司的业务增长，是a公司的战略性问题，项目组围绕a公司的项目成本控制入手，确定其"精细增长"的战略方向，明确了信息技术给a公司带来最直接的作用就是能够及时准确的按管理人员的要求，将各项目建设数据传递到相关管理部门，而且可以屏蔽地域的限制并扩大管理人员的管理幅度。通过及时准确的搜集项目信息，保证公司对项目进度和质量的有效控制，扩大管理幅度，充分利用有限的人力资源，保证业务增长的需要。
此外，项目组通过对a公司的信息化管理现状进行了梳理，it现状：公司仅有财务记账系统，且无法提供任何决策信息；职能部门几乎没有涉及信息化建设。管理基础：管理基础非常薄弱，计划职能失效，过程管理空白，人盯人式的原始管理；管理方法不规范，比较粗放，缺乏知识积累和经验数据。组织变革：正值改制和组织变革时期，试运行工作尚未开始，流程运转不成熟。员工素质：员工素质尚达不到信息化管理的要求，对信息化管理环境没有概念，项目管理人才严重缺乏。
从a司目前的管理基础分析，a公司还不具备采取"一步到位"的信息化建设模式的基础，尚不宜大规模投资，实施集成度和复杂度都比较高的信息系统，项目组建议"由粗到精、由点及面"的渐进性模式更符合a公司的实际情况。
项目组通过研究发现，挣得值原理作为一种行之有效的管理技术，现已成为工业发达国家工程公司通行的项目管理模式，也是项目管理型软件的核心环节。对工程项目管理软件而言，计划和工作分解的深度和定额的准确程度，决定了系统功能能否得到发挥，但首要的任务是要将项目上发生的成本信息收集起来。
目前国内的施工企业管理软件功能较国外的有很大差距，与国内施工企业信息化建设水平有很大相关性。同时我们对英国的施工企业信息化发展历程发现，抓住供应链管理和施工过程管理这个核心――以信息化手段控制占施工企业70%成本的材料的采购、管理和使用过程；管理施工过程中的成本情况，掌握项目部的具体成本支出情况以提出针对性改进措施――才能保证企业的盈利能力。另外通过研究国内外软件产品和施工企业的信息化发展道路，项目组建议a公司的信息化建设分三步走，第一阶段应以信息收集为目标，沿着材料这条主线，将项目上发生的相关数据收集起来，及时准确的传递到相关职能部门，实现成本控制和及时核算；并未下一阶段做好数据的格式化和基础数据积累工作。本阶段应采用少量投资，依靠人和简单的信息系统。第二阶段，在积累了一定的项目管理知识和经验数据的基础上，依靠业务自动化信息系统和科学的分析方法进行信息处理，不断深化管理。最后，通过前两个阶段的知识积累，将智能决策系统引入企业决策过程，并通过企业门户实现与业务环境的信息集成。本阶段，投资于高级信息处理技术，信息技术将成为企业的核心竞争力之一阶段表现为对it的投资，利用成熟的信息系统软件，实现信息集成；管理人员的主要工作是完善规范和细化计划体系。
同时，项目组根据a公司的业务需求从业务视图和技术视图两个方面进行了详细的信息化规划，然后协助进行了系统选型工作，考虑到a公司的管理基础，我们最后放弃了一家系统设计相当完善但需要较佳管理基础支持的软件，最后确定了一家有着丰富工程项目管理软件开发经验的软件商对a公司的需求进行定制化开发，同时也降低了信息化的建设成本。最后我们为a公司提供了系统实施建议，对不同的开发阶段从质量（系统能否实现功能需求，系统性能能否满足工作要求）、进度（实施过程能按计划完成每阶段任务，通过并行阶段进行平稳过渡）和成本（实施过程中，会出现需求范围和实施范围的变更问题）三个角度对系统实施过程的可能会出现的风险，以及由信息化建设引起的变革可能出现变革风险的进行控制。以实现a公司在目前的"精细增长"战略下的信息化建设目标：第一是实现项目成本信息的及时收集，公司能够实现对远程项目的有效控制和成本的及时核算；第二是通过信息系统积累经验数据，完善管理方法和管理流程，满足公司战略扩张的需要。
虽然作者文中所举的实例为一个工程建设企业，但是我们可以发现，这样的企业在业务流程、业务特点等方面与我国的中小制造业企业是相当相似的，而且更具概括性，流程更清晰，问题更突出，因此，相信我们的读者一定可以读出其中的味道。
