爱华网房地产开发企业的核心是项目管理，管控模式、组织结构、流程设置、人员等基本上是围绕着项目管理展开的。房地产开发企业的项目管理方式大体上有部门制项目管理、事业部制项目管理、公司制项目管理、专业管理公司制项目管理。在国内专业管理公司制的形式尚不多见。
房地产开发企业的发展大体经历了由单一项目运作、同城多项目同时运作、跨区域多项目同时运作的几个业务运作历程，其管控模式也相应地发生变化，体现在项目管理的组织形式就有项目部制（或项目组）、事业部制、项目公司制等多种形式。 项目部制即常见的直线职能制，项目管理所涉及的前期开发、规划设计、工程管理、材料、预算等的管理均在公司层面的职能部门中得以设置，项目部仅仅负责日常常规的工程建设阶段的运作组织。是各种组织形式中权限最小的一种，相对简单。 项目公司制以独立法人企业的组织形式开展运作，通常为单一项目运作（影响或规模很大的项目）。常见情形是，项目的前期开发和拆迁及规划设计均由该项目的投资方提前完成，项目公司的设置任务是工程建设、楼盘营销。当该项目任务完成，项目公司或撤销或转为物业公司。项目公司制的权限相对较大。 事业部制是介于项目部制和项目公司制两者之间。与项目公司的区别是，事业部通常贯穿项目从前期开发规划设计到后期的营销收尾全过程，拥有独立运作项目的权利，基本上实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度等，实行项目承包，超额完成有奖。但并不以独立公司形式运作，权限介于项目部制和项目公司制之间，事业部制较好地解决了责权利三者的统一。
由于房地产开发过程中对预算设计材料等环节控制的要求尤为突出，导致经常情况是难以做到按事业部制的形式来下放权利，往往采用弱事业部制或称准事业部制。在房地产行业，这种准事业部制往往被称之为“大项目部制”，可以把大项目部制看成是事业部制的变种，加入了些矩阵的内容，减少了一些原来在事业部制享有的权利。 在大项目部体系中，总部仍然维持直线职能组织形式下的职能部门设置，项目开发所涉及的项目开发、规划设计、工程管理、预算、材料等职能均在一级职能部门，但较为宏观。但在对应的项目工程建设阶段，相关职能部门均往大项目部派驻职能管理或业务支持人员，其职责一是落实公司的规范管理，二是为所派驻的项目提供服务支持，接受双重领导。同时，大项目部制为了突出责权利的有机统一，常常要求大项目部介入项目前期工作和其利益与后期的销售挂钩。 在大项目部管理方式下，特征一是矩阵管理，特征二是在公司和项目部履行同一管理职能时、其定位是分层次的。例如，公司层面的设计职能专门负责建筑方案优化工作，而派驻在大项目部的设计岗负责协调现场建筑专业与其他专业互相矛盾之处，解决建筑施工节点做法，完善设计变更和现场签证，在技术和业务上分别受其原派出部门和所服务项目的双重领导。由于设计、预算等业务管理与支持人员的充实和责任的层层落实。效率得以提高，推委现象得到彻底控制，同时分权制度保证了队伍廉洁，最重要的是成本这道坎得到了有效的控制。 总之，大项目部制是解决多项目同时运作的一种行之有效的工程项目管理模式，设计和预算人员的下放，既使产品设计在第一时间做出调整以适应市场需求和现场进度，又使成本随时处于受控状态，避免了因公司管理部门对现场不了解或拖延时间太久难以追溯而造成成本失控。通过有限放权、借鉴矩阵管理，实现了提高运作效率和不弱化控制的有效兼顾。
