爱华网一般来说，大家会认为，营销人员仅仅是被金钱所驱动的，管理营销团队最好的也是唯一的方法就是设计一个能使营销人员获利最大化的绩效考核方案。这当然是不对的，因为营销团队管理处于高风险、高成本的环境中，企业绩效考核与薪酬定位的政策，决定了营销组织的核心工作目标。如何创造适合企业自己的考核体系，如何在商海中站稳根基，如何减少优秀人才的流失等等，这些问题不是仅靠获利最大化就能将解决的。绩效管理是一把双刃剑，使用不当可能导致杀敌八百，自损三千。下面我们从营销团队三个阶段的特点着手，探讨一下各阶段的绩效管理重点。
第一阶段：团队初创期
在这个阶段企业的组织结构本身不健全，营销模式在不断的变化，所以对营销团队的考核，唯一的绩效标准就是结果，现金为王，拿到回款就是好的销售代表，这时候其实绩效管理可以辅助一些能帮助实现结果的关键指标，比如客户拜访率、潜在客户开发数量等指标，避免把回款做唯一指标，而是以绩效的手段引导销售代表分阶段的设定目标直至达成结果。特别是达到结果周期性较长的工作，这样进行绩效管理有利于使销售代表阶段性的获得工作成就感，激励他有激情和信心继续向目标努力。
第二阶段：团队的成长期
企业发现单一靠结果考核出问题了，高额回款的代价是窜货到全国；市场开发一片混乱。于是开始“头痛医头、脚痛医脚”，上个销售周期窜货严重，那就开始补充产品流通管理的考核；市场批发价格混乱，那就增加价格维护的考核；于是销售人员就开始抱怨，公司是不是觉得我们挣钱多了，开始想方设法扣钱了，什么都要处罚。在这个阶段，企业开始发展了，营销团队必然功不可没，带着处罚性质的绩效考核会让销售代表感觉公司在“卸磨杀驴”，绩效管理并不意味着一定是处罚，可以把绩效考核中的处罚条款换成奖励条款，通过排名、评选优秀等多种方式引导营销团队进行自我控制。
第三阶段：团队的成熟期
在经过多个销售周期的摸索和调整之后，营销团队的管理从过去的“见招拆招”，到逐渐形成了一套适应本企业要求的绩效考核模式，但是往往出现考核项目过多、考核手段繁琐、核心绩效指标不突出、各绩效标准之间权重难以平衡的问题。因为绩效管理的思维定势企业凭自己的管理团队，往往无法彻底解决这些问题，经常会顾此失彼。一些优秀的企业，在这个阶段，会借助外脑，聘请管理咨询公司来协助自己理清思路，总结失败教训和成功经验，通过系统的诊断和梳理，从战略规划入手，建立起一套完整系统的适合成熟营销团队的绩效管理体系，确保企业战略目标的落地，实现团队的成熟跨越！
