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6月26日，上海联合产权交易所传出消息，华润万家公开挂牌出售持有的天津、陕西两分公司100％股权，转让价格分别为22.37亿元及6.52亿元。 挂牌公开信息显示，此次两分公司分别将资产与债权打包出售。此次转让底价总共约为28亿，要求为国资背景。
在披露的公开信息中，两家零售公司业绩均亏损。天津华润万家公司2007年度和2006年度净利润分别亏损2.08亿元和4.81亿元；而陕西华润万家前两年净利润分别亏损2772.11万元和4039.94万元。
此前，华润万家是多起并购的主角，2007年3月，华润集团曾斥资37亿元收购了天津家世界100％股权，整合50多家门店后成为国内第一零售大佬。 继去年收购家世界之后，华润万家显示出扩张的勃勃野心，曾表示今年将增开250家门店
华润万家是务部重点培育的国有控股大型流通龙头企业,列中国连锁超市首位,在商务部与中国连锁经营协会联合公布的2006年全国百强连锁中列第四位，在华共拥有约2600家零售网点，2006年销售额约380亿元,
评论：零售连锁企业危机四伏
对于华润万家买进和卖出这样一个市场行为，事实上没有什么实质上的不妥，这就是企业在市场经营过程中的战略举措，这和时间和资源的变化有着不可分割的联系。
但对于零售企业而言，放弃自身重要的战略市场，也可以说是一个无奈之举。近几年，在大家的视线中，一个又一个零售企业在纷乱繁杂的竞争中壮烈的倒下，咎其原因，重要的是在于其资金链的断裂，致使整个体系崩盘。
零售行业事实上盈利能力很有限，一方面卖场与供应商进行着始终反复的博弈，不断压货、高额入场费、促销人员管理费等一系列费用让供应商喘不上气，另一方面，由于卖场对市场的把控能力有限，在没有形成有效的竞争能力的前提下，更多的是依靠赤裸的价格战，吞噬着企业有限的利润。可如果不能快速的扩张，就不能形成更大的采购能力，也就在竞争过程中失去低价的基础。所以，很多企业处在“小车快推不倒”的状态,只有不停的开店，才能维持企业的现金流，最后，一个突发的事件就会引起长期不满的供应商失去信心，企业在一夜间被挤兑崩盘。
从这些年的零售企业的发展来看，重要的是必须在企业的三层面做好自身的工作，才能在竞争过程中做到有的放矢。首先是战略层面，对于购物广场、大卖场、标准超市、便利店、折扣店、生鲜超市等多种零售业态，企业的重点投入是什么？这取决于企业核心能力和资源，只由明确自身的方向，以及实现目标的有效路径，才能保证企业的竞争过程中的盲目行为。第二层面是连锁经营组织体系建设，这里面包含对选址、营建、营运、采购、配送、培训、结算等一系列价值点的充分设计和完善，以保证对整个体系服务支持能力的实现，这实际上也是企业连锁能力的体现，更是企业实现盈利能力的基础平台。最后，就是单店运营管理及盈利能力设计，这里面包含了单店的定位、服务管理、货架的摆放、商品的分类、促销堆头的设计、商圈公关、客户服务、内部培训、收银等一系列管理要素，这就需要企业在充分考虑到自身定位和能力的基础上，有创造性的进行流程和标准的设计，并且还要对客单价进行分类分析，以保证企业对品类和品种有效考核。
对于华润万家而言，如果企业规模和效率发生了冲突，在集团化运作的过程中，势必会抛弃产业发展能力不强，竞争能力有限且长期亏损的业务板块，是较为明智的举措，这样带来的现金会投入盈利性更高的产业，以保持企业整体的盈利性和持续发展。
对于国内零售企业而言，只有不断的强化自身的采购、运营能力，创新经营技术、完善单店服务、降低运行成本，拓展品牌内涵，才能坦然面对国际巨头的竞争，我们不能只看到简单的规模和销售数字，更重要的是明确自身定位下，如何通过强化连锁经营管理内涵和效率，优化企业成本控制，保证持续差异化竞争能力。在这一点上，物美、华联等一些国内零售巨头们正在夯实内功，准备着与国际大鳄们一决胜负。
