爱华网A企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐的面食和蒸菜为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是，如果是哪道菜蒸得过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客不满之下就另投别家，成为其它餐饮企业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的操作程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。 A企业也向麦当劳、肯德基等国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细的员工手册，力求将操作和服务标准化。不过这还不够，因为这一套其它企业也容易做到，A企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。比如说，顾客如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；蒸菜必须在顾客下单后的半小时内做好，等等。 改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。比如面粉发酵，多少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多长时间，都有一个比较准确的数字和配比。甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变成成品放在蒸屉里。而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜——比如把一屉屉的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看火候，看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员象往日一样叫号向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴自动流向所负责烹饪的厨师。 现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就把做出来，而且次品率极低。现在，经验丰富的厨师们也不再象以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太象个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行。象这样，一批年纪大些的员工们怎么都有些不适应；而年轻的小伙计们对引进这些半自动化设备感到新奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。 不过，时间长了，连这些十几二十来岁的90后和80后也有些不适应了。过去是团队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套餐为顾客端去，或厨师们马上就开锅，彼呼此应之间，气氛融融。现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也没以前那么火热了。那些设备更象是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。后厨的一些大师傅们之前的成就感现在一落千丈，因为他感觉餐馆不再依重他的经验和技术了。年轻人也觉得每天很无聊，操作越简单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。一位80后员工在博客上感叹：“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件；以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这里……” 在餐饮业，服务和食物质量同等重要，当企业将对顾客需求的快速反应作为竞争力来打造时，服务就显得更重要了，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。在员工个人的作用和属性被削弱的时候，A企业需要怎样来调和员工们的心态，激发他们的热情，凝聚他们的归属感？
刚柔并济，和谐发展
企业就像一个有机的人体，从机理到脉络，从思想到性格，都会有复杂系统的内涵，需要企业在发展过程中不断的完善和修正，才能保证整体健康有序地发展。对于餐饮企业而言，更是如此。
中国的餐饮企业发展，可以说还处于初步发展阶段。从作坊式的生产，到系统化的管理建设，实际上还有很多问题亟待解决。在这样一条漫漫征途中，必须要完善好几个重要的内容，那就是企业战略力、组织力和文化力的建设，才能保证餐饮企业长期健康的发展，完成百年老店的梦想。
餐饮企业战略力，是推动企业前进的重要动力，更是企业员工发展的牵引力。这里不仅是企业战略目标的设定，更重要的是战略实施过程中的行动路径、关键举措的明确设定。现代餐饮业的发展，因为连锁经营模式的推广，比以往更具备规模化经营的可行性。但是，餐饮企业必须明确自身定位、核心竞争力，以及连锁经营模式，才能保证战略发展的有效性和持续性。所以，企业和谐的前提必须是企业有发展，如果能够给企业员工勾画出一个可以预见的美好未来，并明确具化的执行步骤和方法，那么就解决了企业战略力的问题。
任何企业战略的制定，必须建立在一个具备良好执行力的组织上，才能达成既定的目标。这就对企业组织提出了如何实现有效执行力要求。对于餐饮企业的组织力，必须首先考虑到组织、流程和标准的设置，这也是餐饮企业连锁经营的基础。我们不仅要对餐饮企业内部的关键价值点进行有效的分析，其中包括选址、营建、营运、采购、菜品研发、培训、财务、信息化等价值点的标准化内涵设计，还要对餐饮单店的前厅服务、后厨生产的管理流程和标准进行系统设计，就如案例中餐饮企业对单店后厨生产的标准化设计后，直接体现在对菜品质量和成本的有效控制，带来的好处显而易见，这也是餐饮单店盈利能力的基础。也只有做好这些标准化的设计，才能带领餐饮企业摆脱简单作坊式的生产，从而走上现代化的经营管理的平台。但很多企业在标准化的过程中出现了过于僵硬死板的现象，没有注意形成有效的管理动态循环，也就是不断的执行、反馈和修订。我们清楚，对于服务行业而言，没有最完美的服务，只有永无止境的完善。当我们明确基础流程和标准后，必须在企业内部推动对流程和标准的动态修订和完善，才能保证组织力持续优化。当我们每一个执行标准的员工都能在修订完善中充分发挥出自身的才智，还能在不断探讨和学习过程中得到成长，那么，员工在企业中的自我满足感和归属感会有本质上的提升。
组织力的实现，还有一个重要的推动剂，那就是企业人力资源体系的建设。对于人力资源体系工作，重要还是做好对员工选、育、用、留等关键机制的设计。餐饮企业员工由于其行业特性，普遍存在素质不高，流动率高的情况，这就更需要我们餐饮企业成体系、分类别的做好人力资源机制的设计。这里包括对核心人才的选拔和培养，对不同类别人员的考核和激励，对企业长期、短期福利体系的设计等等。对于餐饮企业而言，如何把服务人员和厨师，从简单的劳动者，变成企业的经营管理人才，是每一个企业面临的棘手问题。所以，餐饮企业的人力资源体系设计必须遵从简单、有效、持续的原则，而避免复杂、无个性、短期化的机制出现。
每一个企业，如果只存在制度化的刚性管理，就如同一个缺乏思想的机体一样，也不具备真正的可持续发展能力，这也就对企业文化力构建提出了具化的要求。企业的文化力不应该停留在简单的口号和理念的提出上，更重要的是如何通过对文化和战略的梳理分析，来明确企业文化价值观体系的内涵，并且通过对价值观体系的有效分解，形成对制度体系建设的原则要求，才能保证文化力的实现。肯德基的文化通过与培训体系和制度体系的对接，已经落实到了每一个流程和标准的制定和执行上，所以，当我们到不同的肯德基单店消费的时候，会体验到其特有的、相同的服务和管理，这是简单制定制度而无法达到的效果。海底捞的快速发展，离不开其文化价值观实施过程中推行的“天鹅计划”，当每一个希望成功的员工都能从计划中获得成长和发展的时候，其对企业的忠诚度和归属感，是不能用简单的物质回报来实现的。文化力的形成，解决了企业制度体系不能解决的问题，也为企业的机体注入了真正的灵魂。
对于餐饮企业而言，如果能够从战略力、组织力和文化力三个体系来构建企业管理体系的话，其每个时期存在的不同问题，都可以随时地进行有效的调整和解决。实际上，作为一个经济组织，如果能够像一个社会人一样，不断地从身体、知识和价值观上完善自己，就会形成健康持续的发展动力，在市场经济的浪潮中，做到员工、企业和社会整体的和谐发展。
