恒源祥：“虚拟联合舰队”之谜

本文的框架和逻辑思路：（新改的小标题）

1．走近恒源祥联合体的“旗舰”

“恒源祥，羊羊羊”——

    一句话，六个字，说不上让人讨厌，更谈不上让人喜欢，这则广告已经在中国数亿人耳朵旁飘了数千遍，可谓家喻户晓。细心的人会注意到，这则广告在央视一打就是15年，从未间断，从未改变。

    在央视投广告轰炸了10多年，如今的恒源祥的变化有多大？恒源祥还是大多数人心目中的那家老字号企业吗？“我们接触恒源祥多次，也并不真正清楚这家公司的运作内幕”，一次会议上坐在本刊记者身边的一位商界人士和一位长期跟踪报道恒源祥的媒体记者连连摇头。

    “尾在地上，却首在云中”，恒源祥究竟是一家什么样的公司？

    可以查到的资料显示，2005年的恒源祥联合体企业，上游有数十家加盟工厂，下游有6000多家销售网点，当年联合体总销售额近40亿元、销售商品3400万件。而在21年前，恒源祥只是上海南京路上一家100多平方米的小毛线商店。为什么这家纺织行业的公司能历经几个商业周期不倒？企业不仅没有衰落，反而蒸蒸日上，并在2008年成为了北京奥运会的赞助商？！

    对于恒源祥的具体运营模式，多次有人询问恒源祥品牌持有人、上海恒源祥（集团）有限公司董事长刘瑞旗，他一般会停顿良久说，“我们更愿意对外称恒源祥是一个‘联合体’，具体的运作过程和环节，我们希望在10年后再对外去说”。

    “联合体”？！——在这平实、简单的三个字背后，恒源祥的真相和秘密究竟是什么？

走近恒源祥联合体的“旗舰”

    本刊记者接触恒源祥多次，但并没有深入了解。经上海一位与恒源祥相熟多年的人士牵线推介，记者有机会在2008年11月深入到上海恒源祥（集团）公司（以下简称恒源祥集团）内部采访，与包括恒源祥掌舵人刘瑞旗在内的集团多名高管当面交谈，得以接近一个相对真实的恒源祥。

    在上海采访、调查数日后，记者得以初步撩开恒源祥的神秘面纱，勾画出恒源祥联合体的“轮廓”——

    今天的恒源祥是一个销售额超过50亿元、年销售商品3600万件的企业集群。在这个联合体内，品牌塑造、产品生产、产品销售三个环节，既专业分工又密切合作。恒源祥集团只专注于品牌运营，是整个恒源祥“联合舰队”的“旗舰”。

    恒源祥在国内企业中鹤立鸡群，它的很多“亮点”给记者留下了深刻印象：

    一个恒源祥品牌，撬动了50多亿元的实际销售额；

    定位于一家品牌运营商，恒源祥集团自己不投资建工厂，也不投资建渠道，而是通过特许经营，在上游发展了100多家加盟工厂，在下游拓展了9000多家经销网点，并可以有效地组合、调动和优化上下游资源；

    作为一个集团总部，它在上海拥有自己的针织、服饰、家纺、内衣等十多家全资子公司，但这些公司并不直接生产产品和销售产品，而是负责相关品牌的塑造、维护，以及对上游加盟工厂、下游市场销售的管控和协调；

    在恒源祥集团，员工只有170多人，而整个恒源祥联合体从业人员达5万人。

    如果从数万米高空来俯看“恒源祥”联合舰队的运转，就会更清晰一些：这组联合舰队的旗舰是上海恒源祥（集团）有限公司；而70%的主力舰队在江浙一带沟河湖汊附近星罗棋布，是70家左右加盟工厂，其余加盟工厂分布在祖国各地；而9000多家经销网点，像护卫舰、护卫队一样分布在祖国近30个省份的大、中、小城市。旗舰掌舵前行，发布商业指令，主力舰队和护卫船队随之互动，联合舰队平稳快速前行至今已18年。

    在记者的判断中，作为国内一家罕见的“虚拟联合舰队”，恒源祥是一家成功带动上游100多家加盟工厂和下游数千个加盟商家的“品牌运营商”。

    上游加盟工厂和下游经销网点的盈利模式，不用多说，业内人士都会清楚。那么，上海恒源祥（集团）公司是如何赚钱的？它倚重品牌的赚钱能力如何？

    本刊记者调查发现，收取商标使用费、把品牌资产变现是这家公司的主要盈利来源。记者了解到，2007年上海恒源祥（集团）公司营收额是3亿元人民币的水平，而当年该公司从上游加盟工厂收取的商标使用费是2.66亿元，商标使用费在公司年营收额中占到了超过80%的比重。同时，从下游经销商或经销网点收取加盟费，也是这家公司的盈利来源之一。此外，每家加盟工厂为进入恒源祥联合体而一次性交纳的总额100万元的保证金，也为这家公司提供了1亿元的长期“现金池”。

    作为一家经营商标、运营品牌的企业，上海恒源祥（集团）公司每一枚花花绿绿的、轻薄的窄条商标能在每件衣服上赚多少钱？

    上海恒源祥（集团）公司是国内商标经营、品牌资产经营最好的企业之一，这个判断得到了以上诸多数据的佐证。在门槛不高、竞争激烈、利润稀薄的纺织行业，这种盈利能力已经非常不容易了。

    作为国内一个少见的 “虚拟集团”、“品牌运营商”的案例样本，恒源祥成功的价值在于——它依靠自己的独特模式在艰难的行业环境和贫瘠的家底上不仅生存下来了，而且焕发了勃勃生机。

    恒源祥所处的纺织行业，并不是一个新兴高速成长的市场，恒源祥并不具备做强做大的优势。恒源祥原来经营的手编毛线是一个夕阳产业，现在的主业纺织也属于传统行业，竞争激烈，利润稀薄，成长空间并不大。

    同时，恒源祥起步的基础并不厚实。恒源祥原来是一家国有小商店，一家创立于1927年的中华老字号企业，当时上海的“中华商业一条街”南京路上的老字号，如今只剩下恒源祥一家了。老字号在新形势下面临种种难题，品牌老化，体制掣肘，人才更新，处境艰难，能够像恒源祥一样重新焕发青春活力的老字号企业，可谓凤毛麟角。

    在众多不利条件面前，绝大多数企业基本没有生存下来，恒源祥之所以能存活下来，而且拥有了现在的市场地位、经济规模和发展势头，主要是因为恒源祥“联合舰队”拥有了恒源祥集团这艘“旗舰”，这家公司不仅具备塑造品牌、持续提升品牌的能力，通过品牌这种无形资产激活了有形资产，而且成功构建了品牌运营商管控产品制造商和产品销售商的新型产业链。

执掌“品牌价值链” 待价而沽找盟友

    在上海金陵东路358号的一幢乳白色8层西式楼宇内，恒源祥的“旗舰”和模式藏身其中。

    坐在记者面前的刘瑞旗个子不高，年届50岁，两鬓白发也不太多，不过身体没有发福，他那双清澈、炯炯有神、带有沧桑感的眼睛，深深地留在记者脑海里。

    开始担任恒源祥国有商店经理那年，刘瑞旗29岁，一个风华正茂的年龄。21年岁月逝去，脸上的沧桑、心头历经磨难的老茧，换来了一个庞大的恒源祥联合体。

    刘瑞旗先生并不愿意对外披露和解读他一手塑造的恒源祥运营模式，更不希望消费者知道恒源祥是一个“虚拟企业集团”。不过，从记者得到的恒源祥集团内部资料和侧面采访调查，可以初步描绘出恒源祥运营模式的概貌。

    与国内绝大多数企业扩张思路不同，恒源祥的做大做强，没有直接投资建设厂房和渠道，也没有控股和兼并其他企业，不是通过资本路径、通过有形方法来实现的，而是以品牌为纽带、以无形资产调动有形资产，在各企业自愿、自律、守约的基础上组建了强大的联合体。

    仔细分析恒源祥联合体的发展过程和运作流程可以发现，恒源祥之所以能从1987年时的国有小商店逐步发展成为一个大型企业集群，关键在于恒源祥利用品牌优势撬动了庞大的社会有形资产，并建立了一个新型的品牌价值链。

    （引文）事实上，这家“尾在地上、却首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌价值链，是一个“品牌运营商+产品制造商+产品销售商”一体化运作的企业集群。尽管三者之间在资产上是虚拟的，但他们在战略是一致的，在管理上是紧密的，甚至是刚性的。

    事实上，这家“尾在地上、却首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌价值链，是一个“品牌运营商+产品制造商+产品销售商”一体化运作的企业集群。在这个联合体内，品牌运营商占据主导地位，主要负责无形资产的运营，依靠品牌和品牌价值、通过特许授权经营的形式逐步集合产品制造商、产品销售商，而产品制造商、产品销售商处于从属地位，主要负责有形资产的运营，接受品牌运营商的理念、模式和管理。尽管三者之间在资产上是虚拟的，但他们在战略是一致的，在管理上是紧密的，甚至是刚性的。

    在这个新型产业链中，恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。

    恒源祥的经营策略是不花一分钱买地、建厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥集团在所有加盟企业中不直接投入一分钱，而是在所有的加盟企业投入了无形资产，即品牌输出，产品生产的品质规范，以及产品销售的市场规则，品牌维护。表面上看，这些工作都没有直接经济效益，但拥有了这些就可以调度和控制有形资产。恒源祥认为，创造品牌价值、提升品牌形象、打造品牌价值链更重要，依靠无形资产带动有形资产去创造价值。

    恒源祥品牌价值链的优势是显而易见的，产业链环节的专业分工、专业化经营，提高了各个环节的效益。

    譬如，在品牌经营环节，恒源祥集团专注做好这件事情，舍弃具体的制造和销售事务，可以让恒源祥（集团）公司把时间和资源都集中在品牌上，更好地做好品牌运营；而在制造环节，一家加入恒源祥联合体的加盟工厂，则可以既使用恒源祥品牌，又可以享用恒源祥的数千个销售网点，如果不是加盟工厂，自己既要打品牌，又要建渠道，难度可想而知；销售环节同样如此，加盟恒源祥联合体的销售网点可以享用恒源祥的品牌和高品质的产品。

    对于品牌运营商恒源祥来说，恒源祥的品牌延伸不可能在所有行业或产品线上都进入第一阵营，因为会在不少细分市场遇上强有力的专注的竞争对手，存在着“品牌泛化”的可能。除了家纺等产品外，恒源祥在其不少新延伸的产品领域表现参差不齐，已经表明了这一点；而加盟恒源祥联合体的工厂或销售商，则永远处于被动地位，一旦所在的产业或产品进入衰退，自己承担固定资产投资或者库存的风险。

    “恒源祥品牌价值链是一种先进模式，但它的可借鉴性比较差，并不能成为一种推而广之的模式”，一位不愿署名的、熟悉恒源祥的实战专家这样评价恒源祥模式。

    这位实战专家给本刊记者深入分析说，任何一家企业要想成功复制恒源祥模式必须同时具备以下条件：第一，这个企业首先要拥有一个知名品牌或者拥有能打造出一个知名品牌的能力；第二，要找到一个竞争格局尚未稳定的新兴成长市场；第三，这个企业还要具备不断提升品牌的能力；第四，这个企业必须具备相当强大的管理和控制能力，来集合和调控有形资产，能管控好一个由众多厂商组成的联合体；最后，这个企业必须具有足够的耐心，因为不断提升品牌知名度和集合众多加盟合作伙伴，都需要非常长的时间。然而，国内罕有企业和企业家能同时具备这五个条件。“这就是过去国内很多企业想学习、模仿恒源祥模式、但最后都无法成功的真正原因”，这位实战专家说。

高难度动作：“虚拟集团”总部管控上下游风险

    如此庞大而复杂的联合体，对于上海恒源祥（集团）公司提出了严峻的考验。

    在塑造和运行联合体的十多年里，恒源祥遇到了很多问题，外部的假冒伪劣，内部的利益纠葛，等等。最严重的情况也发生过，譬如，如果恒源祥的加盟工厂把生产出来的产品，不送到恒源祥（集团）公司的品质检验厂进行品检和贴商标，而是贴上自己仿制或者假冒的恒源祥商标去销售。或者，下游经销商不从恒源祥（集团）公司的品质检验厂进货，而是委托其他企业生产，再贴上自己仿制或者假冒的恒源祥商标去卖，等等。

    诸如这些风险，恒源祥“虚拟集团”总部如何管理和控制？

    “其实，在加盟工厂发展初期就发生过类似的违约、违规行为，现在这种情况已经基本没有发现了”，刘瑞旗在《羊行天下：恒源祥的故事》一书中回忆说，早在1993年，江阴的一个加盟工厂就出现过私自印制商标、包装，假冒恒源祥品牌进行销售，后来刘瑞旗发现了这种行为。在多次通知、规劝之后，这家工厂仍然执迷不悟，刘瑞旗在当年8月终止了与该厂的加盟合作关系。随后的几年里，该厂的业绩直线下降，那位厂长几次找到刘瑞旗，希望重返恒源祥联合体，但伤透了心的刘瑞旗始终没有答应。

    现在，恒源祥集团对联合体的管控已经制度化、常规化、专业化了。首先，把好“进入关”，恒源祥（集团）公司会对那些申请加入联合体的厂商进行分析、筛选，那些符合条件和资质的厂商在加入联合体时要预先交纳一定额度的履约保证金。比如，加盟工厂要先一次性交纳100万元的履约保证金。“事实上有一部分加盟工厂的保证金被扣掉了一部分，集团会督促加盟工厂及时补足相应额度，始终保持100万元的保证金额度”， 恒源祥集团首席运营官张欣说。

    第二，严把“过程关”，把管理放在平时的常规经营活动中。在恒源祥集团首席运营官张欣的办公室，记者看到了恒源祥联合体《2007年加盟工厂过程管理年鉴》等管控工作记录，分上、下两卷，厚厚两大本，达3000页以上。从拟加盟工厂的申请、批复，到加盟工厂的运营管理，其中包括质量管理规定、质量责任制，公司运行事故类型和定性分析，危机处理事件的规定，工厂等级评定，客服投诉处理，等等，恒源祥（集团）公司都有严密的制度和有力的措施，目的是确保整个联合体良性、有序、高效运转。

    第三，把好“退出关”，恒源祥（集团）公司设立了联合体的退出机制，每年都会淘汰加盟合作厂商。恒源祥集团市场中心总监吕箐告诉本刊记者，针对加盟厂商的不良行为，恒源祥集团会区分出“有意、无意、恶意”三种类型，如果加盟厂商是恶意的不良行为，集团会启动“一票否决”机制，尽快终止加盟合作关系；如果不是恶意的，集团会先后发出“预警”、“预淘汰”通知。

    在近几年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已经主要不是那些违约、违规的厂商了，而是不达标的厂商了。“2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工厂25家”，恒源祥集团首席运营官张欣透露，由于还有更多制造企业都想加盟恒源祥“联合体”，恒源祥在淘汰不达标的工厂的同时，也在吸收新鲜血液，“仅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工厂达到16家，同时新增加盟工厂13家”，张欣藏在黑色边框、厚厚镜片背后的眼神告诉记者，恒源祥的加盟工厂也不是容易做的。

    恒源祥集团对联合体管控的专业水准已经比较高了。

    在上海恒源祥集团，本刊记者从贴在墙上的公司花名册发现该公司的部门设置已经高度专业化了，“目前集团公司设有品牌研究与发展中心、产业中心、市场中心等4个运营中心，分别对应于整个联合体的品牌、制造、销售等产业链环节”，集团一位高管如此解释。恒源祥集团负责运营策略和方向的制定、监督和工作协调，而集团所属的各业务子公司负责具体业务的执行。

    “对于下游9000多家销售网点的管控，恒源祥集团采用了‘矩阵式管理’”，恒源祥集团市场中心总监吕箐给本刊记者解释，任何一个销售网点都要接受“双重领导”，首先要接受恒源祥集团部门、子公司和各专业委员会的管理，同时要接受所属省份分会的管理。据调查，恒源祥（集团）公司已经在全国23个省份设立了联合体分会，负责所在省份的市场管理和协调，进行相对的“区域自治”。

上下游厂商势力，为何“八方来归”

    今天的恒源祥，上游有100多家加盟工厂，下游有9000多家经销网点，业务线众多，涉及家纺、服饰、制衣、袜业、羊绒、绒线、针织、日化、童装等十多个细分市场，成为一个跨地区、跨业务线的企业集群。而在21年前，恒源祥只是上海南京路上一家100多平方米的小毛线商店。

    那么，如此庞大的一个“双向虚拟”的企业集群，是如何打造出来的？或者说，上游100多家工厂和下游数千名商家为什么要顺服恒源祥集团公司，为何要追随恒源祥品牌？

    这不得不从恒源祥“联合体”的发展过程说起。

    直到今天，刘瑞旗都清楚记得他考察第一家加盟工厂的具体日期：1991年1月8日。

    冷风飕飕，路途颠簸。那个寒风刺骨的日子，刘瑞旗坐在手扶拖拉机车斗的藤椅上，浑身冻得冰凉，来到了无锡藕塘镇的一家乡镇绒线厂。当天晚上，双方就谈好了合作条件：藕塘绒线厂负责生产绒线，上海恒源祥商店负责设计、包装和销售，产生的利润两方各一半。这便是“虚拟联合+分工协作”的恒源祥模式的雏形。《恒源祥的故事》一书不仅记载了那个生动场景，而且确认了一个关键细节：恒源祥品牌第一次与加盟工厂合作，居然没有纸面上的合约！

    风尘仆仆回到上海，刘瑞旗就联系生产包装盒，但包装盒设计到制造商的落款时碰上了一个具体难题：制造商是印无锡藕塘绒线厂？还是印上海恒源祥商店？如果印前者，乡镇企业的声誉在当时会影响绒线的销售；而如果印后者，当时的商店怎么会有工厂生产绒线呢？于是，刘瑞旗考虑再三，打了个擦边球，在制造商一栏里含含糊糊地印上了“上海恒源祥绒线”这几个字。正是从这个时候开始，刘瑞旗产生了要将“恒源祥”注册成为一个公司、打造成为一个知名品牌企业的念头和雄心。

    到1997年底，恒源祥“联合体”的加盟工厂发展到30多家；

    2000年底，加盟工厂的总数量发展到60多家；

    截至2008年底，这个数字已经突破100家。

    十多年同甘共苦，十多年彼此磨合，刘瑞旗与他的众多加盟工厂之间形成了一个独特的共同发展模式：即“虚拟联合+特许经营+分工协作”。这个模式的基本内容是，加盟工厂负责按质按量进行生产，可以使用恒源祥的商标，并共享恒源祥下游的庞大渠道；而恒源祥集团负责产品的检验，新产品的研究和开发，更重要的是负责恒源祥品牌的广告、策划和推广，进行品牌的运营和提升。

    在恒源祥“联合体”上游的加盟工厂飞速发展的同时，下游的销售渠道也在同步快速发展。不过，在1998年之前恒源祥产品主要是在各地的百货大楼、商店铺货、销售。从1998年开始，恒源祥开始启动了自有专用渠道的建设。

    1998年8月28日，全国首家“恒源祥”品牌系列产品专卖店在山西临汾市开业；

    2005年底，恒源祥在全国的经销网点达到6890个；

    2007年底，这个数字已经达到8578个；

    截至2008年底，恒源祥在全国的经销网点已经达到9000多个；

    在与自己下游销售商十年的合作中，恒源祥集团与众多经销商也形成了良性的合作模式：恒源祥的经销商和专卖商只能从恒源祥的品检工厂进货，恒源祥集团享有商品定价的主导权；恒源祥集团对销售商实行分级管理，进行年度综合考评，淘汰少部分业绩非常差的销售商，通过优胜劣汰来提升联合体的经济实力和品牌的竞争力。本刊记者回到北京后电话补充采访恒源祥集团市场中心总监吕箐时得知：“恒源祥计划在2009年把末尾淘汰制的比例提高至10%，加大优胜劣汰的力度”。

    可以看出，在恒源祥“联合体”发展初期，恒源祥品牌和上游加盟工厂是一种自愿平等、互惠互利的合作关系。而随着恒源祥品牌的声誉日隆，上游加盟工厂和下游销售商家开始追随恒源祥品牌，尤其是在2005年恒源祥成为国内纺织行业唯一赞助商之后，恒源祥品牌成为更加稀缺的资源，越来越多的企业希望加入恒源祥“联合体”。这时，恒源祥（集团）公司一边抬高进入联合体的门槛，一边对联合体内的上下游企业提出了更高的合作要求和业绩标准。

    近几年每个年度的恒源祥加盟商大会，都会有全国各地的数千人自费赶来参加，每辆可容纳50人左右的100多辆大客车从不同酒店赶到会场，人头攒动，场面壮观。

    “现在已经不是上下游厂商想不想顺服、顺服多少恒源祥集团的问题了”，恒源祥（集团）公司一位不愿署名的员工形象地说，“没有进入恒源祥联合体的人，打破头皮想进来；而那些已经进入恒源祥联合体的人，即使兢兢业业也胆战心惊，担心万一疏忽或者发生过失，被终止加盟合作资格”

品牌经营力：“联合舰队”的“无形驱动力”

    “你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至可以没有工人，但你不能没有品牌，有品牌就有市场，当然也会有其他”，亨利8226;福特的这句名言深深地烙在刘瑞旗的心中。

    其实，早在1994年刘瑞旗开始去央视做“恒源祥”广告时，他就意识到品牌对于一个企业意味着生死攸关，并于1995年在企业界高喊出了一个观点“品牌竞争是商业竞争的最高境界”， 当时在会议现场得到了著名经济学家、国务院发展研究中心主任马洪很高的认可和评价。

    刘瑞旗认为，恒源祥联合体发展的关键在于提升经营品牌的能力，这种能力概括为“在创造品牌价值的过程中实现品牌价值，并在实现品牌价值的过程中创造新的品牌价值”，尤其是实现这个良性循环的开端——创造品牌价值，尤为重要。

    显然，在恒源祥“虚拟联合体”这个“品牌→制造→销售→品牌”的大循环中，“恒源祥”这个品牌就是恒源祥联合体的起点，同样是这个联合体运转18年的核心。

    如今，恒源祥集团已经把品牌经营的理念深深地植入到“联合体”的每一个成员中了。

    在联合体内部，有一个《恒源祥联合体共同纲领》，记者辗转拿到了这份内部资料。在这份1000字左右的文件中，出现次数最多的词组是“品牌”、“品牌价值”，共同纲领从头到尾贯穿着“提升品牌”、“品牌价值最大化”的理念。

    恒源祥联合体共同纲领开宗明义地提出，恒源祥集团历经多年的发展实践证明：恒源祥的品牌是我们的最大财富，消费者是我们的最大利益相关者。集团的工作一切围绕品牌，一切围绕消费者谋发展。

    这份外界难以见到的《恒源祥联合体共同纲领》主要包括三个内涵：恒源祥的工作重点和核心是不断地实现品牌价值最大化，为消费者创造价值；品牌极大地授权给每一个加盟恒源祥联合体的成员，对违背联合体共同纲领的成员进行强势制约；最后，共同纲领说，“创造品牌价值、实现品牌价值最大化，是支撑我们共同的事业长久发展的有效途径”。未来恒源祥只为恒源祥品牌买单、只为消费者买单。一切有损品牌的行为都被视为错误。

    刘瑞旗在撰文时清醒地意识到，恒源祥的最大危机是品牌，外部审视的主要是品牌表现，包括广告的表现，但品牌的一切表现都是由恒源祥联合体每一个成员的品牌经营能力决定的，品牌危机的关键在于联合体的成员经营品牌的能力发生了危机。未来提升这项经营的能力会成为恒源祥的当务之急。“在2007年度会议上，我曾经多次呼吁每一个人都要成为品牌的研究员，希望这能成为联合体每一个成员的战略”，刘瑞旗说。

    恒源祥品牌的“无形之动力”，已经焕发出了对有形资产的吸引力和张力。有不少企业想把企业资产无偿并入恒源祥集团，曾经一家有数千员工的国营纺织企业老总找到刘瑞旗，希望将企业剥离干净后并入恒源祥集团，并由恒源祥集团占51%的大股，而这家企业的净资产就有7000多万元。

品牌运营的“独孤三剑术”

    “如果哪一天你拥有了全世界最好的品牌——比如可口可乐，你自己有能力让它继续辉煌100年吗”？刘瑞旗经常用这样的反问来说明一个观点：一家企业问题的症结或许不在行业上，也不在品牌本身，而在自身经营品牌的能力。

    那么，作为一家品牌运营商，恒源祥集团究竟拥有什么样的经营品牌能力？

    （引文）“如果哪一天你拥有了全世界最好的品牌——比如可口可乐，你自己有能力让它继续辉煌100年吗”？刘瑞旗经常用这样的反问来说明一个观点：一家企业问题的症结或许不在行业上，也不在品牌本身，而在自身经营品牌的能力。

    本刊记者梳理了从1987年刘瑞旗执掌恒源祥21年来的大事，尤其是广告、创意、品牌和市场拓展等业务，发现恒源祥的品牌运营策略主要有以下三类：

——“空战”：“三不广告”主打品牌15年

    记者了解到，很多业内人士问过刘瑞旗同一个问题：恒源祥从1994年开始在中央电视台黄金时段播出广告以来，一直没有出现过产品的信息，这不是太浪费了吗？

    “不出现的还不止这些”，与避谈商业模式不同，一身休闲穿着的刘瑞旗一谈到品牌经营，便眼睛发亮、娓娓道来，恒源祥的广告有三不出现：一不出现地区，虽然恒源祥集团的总部在上海，但是广告中不出现“上海恒源祥”；二不出现产业，虽然恒源祥主要经营的是纺织大类中羊和羊毛相关联的领域，但广告中也不出现相应的信息；三不出现产品，虽然恒源祥目前有四大产业版块，上百种大类的产品在全国销售，但广告中不出现具体的产品。

    回过头来，再看十多年来恒源祥“三不广告”所坚持的有所为和有所不为，就不难理解了。恒源祥遵循了“品牌的原理”和战略考虑，通过持续、重复、简单等手法，打造并加深消费者对恒源祥品牌的记忆，为恒源祥现在的市场地位和未来的品牌表现腾出了巨大空间，虽然从短期促进销售的作用看来有点浪费，但从可持续发展角度来看是正确的，是有长远眼光的。

——“地面战”：终端网点达万家

    “我们曾经对世界100个最著名的品牌进行研究，发现其中有84个是花了超过50年以上时间建立的”，刘瑞旗分析说，只有两个成功的模式是例外：一是某一种全新的技术的变革，另外一个就是连锁经营模式的发展，这两种方法使一些品牌用了50年不到的时间成为世界最著名的品牌。

    于是，在与上游工厂合作7年之后，“恒源祥”品牌的下游通路通过特许经营和连锁经营的方式开始大力启动，产品专卖店等终端网点从1998年开始在全国发力，截至到2008年底终端网点数量在短短10年内已经达到近1万个的规模。

    在刘瑞旗看来，1万个终端网点就是1万个“永不停播的活广告”，终端网点尤其是专卖店是“最具说服力的品牌形象”， 恒源祥的终端网点就像“陆军”，央视广告就像“空军”，“陆军”、“空军”火力密切配合，让恒源祥在国内市场攻城略地，全国布局越来越扎实。

——“创意战”：抢占“第一或唯一”的资源

    刘瑞旗一直认为，品牌创意和运营必须要有创新和创造第一的能力。因为根据“品牌的原理”，品牌是消费者的记忆，消费者只能记住第一不能记住第二，与其做100件第二的事不如做1件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？几乎没有人知道，尽管它们的差距只有200米。只有做第一，不断地创新和创造第一，才能在市场立足。

    “‘寻找第一的资源’是恒源祥一贯的追求”，刘瑞旗如数家珍，比如，在广告推广方面，恒源祥是第一个在央视推出5秒时段广告的企业；在科研和生产方面，恒源祥是纺织行业内唯一一家为2008年北京奥运会上中国体育代表团、北京奥组委官员、奥运会技术官员提供全套奥运礼仪正装的公司；在品牌五感研究方面，恒源祥寻找的都是国外最权威的机构；在体育赞助方面，恒源祥在1995年成为了国内纺织行业唯一一家2008年北京奥运会赞助商，找到了奥运会这个舞台……

    在与经营品牌相关的各个方面，恒源祥抢占到了“第一或唯一”的资源。“找到‘第一或唯一’的资源之后，坚持做就可以了”，刘瑞旗塑造和提升品牌的创意就这么简单。

20年专注品牌经营  从窄门走向宽门（小标题）

    在上海采访的几天里，本刊记者发现上海恒源祥（集团）公司170多名员工都在那幢乳白色西式楼宇内紧张地忙碌，他们在忙的主要有几类工作，一是品牌的研究与开发，广告与活动的策划与实施，二是对加盟工厂的管理和协调，三是对销售商的管控。深入思量，第二、第三类工作是产品的生产、销售环节，确保产品符合恒源祥品牌的品质和要求，至少不能对品牌造成伤害。

    可以发现，这三类工作是同一件事的三个环节，这一件事就是：品牌经营。

    早在1990年代初，刘瑞旗就意识到：品牌是市场经济时代的最稀缺资源，而品牌经营力是一个企业最稀缺的能力。于是，他在经营恒源祥品牌的21年时间里，推动恒源祥进行了四次关键变革，但始终把业务重心聚焦在品牌和品牌经营能力上。

    1991年的第一次变革：企业战略转型，从一间国有小商店转变为一个由品牌引领的“虚拟联合体”；

    1998年的第二次变革：品牌延伸转型，从一个单一的毛线企业转变为多业务线企业，确立了如今恒源祥的产业框架；

    2001年开始的第三次变革：企业体制转型，由国有主导型企业向民营主导型企业转变。这一年2月，恒源祥完成了MBO，刘瑞旗成为了恒源祥品牌和众多业务的主要控制人。在恒源祥品牌上付出了自己最好的14个青春年华、把恒源祥品牌做大的刘瑞旗，终于彻底改变了“创业者无法掌控自己命运”的局面，可以按照自己的意志和决策来经营恒源祥品牌了。

    2005年开始的第四次变革：企业定位转型，由商品制造、销售类企业向品牌经营型企业转变。2005年底，恒源祥正式成为2008年北京奥运会赞助商，借助奥运会这个平台实现新一轮的转型。恒源祥集团公司的业务定位，最终是一家拥有市场消费品牌的战略、运营、咨询顾问公司。

    百年大上海风水流转，几多风云人物，各领风骚三五年。恒源祥在20年中为何耐住寂寞、专注品牌经营一件事？

    刘瑞旗给本刊记者深入分析，“当市场繁荣、产品发展到同质化的阶段，产品唯一可区分的就是品牌”，而品牌的好与坏是以消费者的认同来区分，是以消费者心理的标准，得到心理的满足程度来区分，所以企业的发展要考虑到满足消费者心理需要。

    消费者为什么要消费品牌呢？刘瑞旗给记者形象地举例，一位朋友向身边的一个带表的人询问具体时间，那位带表的人没有直接回答，而是把带着劳力士手表的胳膊直接伸到他面前，“在这里，你看吧”。那位带表的人在告诉对方时间的同时，也在呈现自己的消费实力和品牌消费倾向。

    （引文）一项国际调查显示，越来越多的全球消费者会把50%以上的收入用于满足精神、文化的需要，这意味着品牌经营将具有无限的市场潜力。同时，从国际产业链分工来看，品牌不仅分割的利润比重最丰厚，而且在产业链中还占据着主导权。“所以恒源祥把公司定位于品牌经营，而把制造、销售等环节虚拟出去”，刘瑞旗说。

    据一项国际调查显示，越来越多的全球消费者会把50%以上的收入用于满足精神、文化的需要，这意味着品牌经营将具有无限的市场潜力。同时，从国际产业链分工来看，品牌、研发、设计、销售和制造等环节在总利润的分割比重，制造分割的利润最薄，而品牌不仅分割的利润比重最丰厚，而且在产业链中还占据着主导权。“所以恒源祥把公司定位于品牌经营，而把制造、销售等环节虚拟出去”，刘瑞旗说。

    恒源祥集团专注品牌经营，对于自身、加盟工厂和销售商都会降低成本、提升效益。刘瑞旗给记者算了一笔帐，如果每家厂计划用1000万元投入广告，5家就需要5000万。如果恒源祥集团用3000万元来推广大家共同的品牌“恒源祥”，对每一家厂而言等于是用1000万元获得了3000万元的广告效果。显然，共同体的成员越多，“恒源祥”节约的广告运作费用也就相对越多。

    恒源祥研究发现，世界100个最著名品牌中超过80%以上都是花了50年以上时间建立的，这说明品牌的成功是需要长时间和耐心的。“这些原因都是恒源祥公司20年长期专注品牌经营一件事的原因”，刘瑞旗回答本刊记者。

    20年专注做一件事，恒源祥从窄门起步，一步一步走向更宽的门。

    “一流品牌一定要去一流的舞台上去呈现自己，我们恒源祥品牌下一个赞助目标是足球世界杯”，刘瑞旗兴奋地告诉记者。

    他的办公室宽大、古色古香，明清家具上摆满了他收藏的图书、古董，他娴熟地沏茶完毕，走向办公桌，随手准确地从抽屉里拿出了已经搜集到的世界杯合作文件，“2010年南非世界杯，三级赞助商的门槛是4000万美元，二级赞助商的门槛是7500万美元，恒源祥想尽快实现与世界杯共舞的梦想，越往后拖，门槛越来越高了… …”

在连锁经营的价值链上寻找突破

    “恒源祥，羊羊羊”这句家喻户晓的广告语，成就了一个行业的旗舰，也创造出了一个独特的商业模式，经久不衰。

    事实上，对于恒源祥而言，连锁经营发展到今天，可以说已经有了其初步的模式和成绩，但如果说到百年老店的话，恒源祥还有诸多问题有待解决。

    首先是战略转型的问题。对于恒源祥而言，现有的产业格局已经趋于饱和，原有的外包模式的确省去了企业发展的很多成本投入，带来了诸多而利益。可随着经济环境的持续变化，这样一艘航空母舰今后的航向变成了经营层棘手的问题。在产业价值链条的关键价值点上，恒源祥与世界知名品牌还有很大的差距，这也就是恒源祥今后为何要在设计、产业链整合、品牌拓展、资本运作上加大投入的重要原因。对于这些关键价值点的完善和整合，不是在国内这样一环境中就能完成的，恒源祥必须走出去，走到世界发展的前沿舞台，恒源祥才会有跨越式的发展。

    对于现有的连锁经营体系而言，恒源祥有两点还需要深入探讨。第一就是和前端生产厂家的特许。既然是特许，就肯定面临这一个问题，就是复制能力差，控制能力弱。在产品质量如此苛刻的今天，如果我们还是停留在中低端的产品质量上，势必会失去价值最高的产品用户，也就无法达到多层面发展。而特许经营过程中，恒源祥不能做好技术能力的转移、督导，以及产品的研发和检测，势必会产生诸多而质量问题，简单的靠事后淘汰，会损失恒源祥诸多的品牌价值。这也是恒源祥一直贵不起来的原因。第二就是终端销售网络的特许，可以说，在快速消费品的市场上，有着很多终端建设的优秀企业，也正在和国际上的知名品牌竞争。就恒源祥而言，对终端消费市场的细分程度还不够细致，对终端店的定位和产品分类还不够专业，这也导致了终端店定位模糊，市场消费群体的满意程度不高，有部分特许店可能还会存在市场破坏而作用。这也就是为何在终端建设过程中，必须考虑直营、特许模式组合的原因所在。只有我们自己把握了市场，才能设计出与市场需求一致的产品，现在简单的特许经营，一方面可能不能很好复制我们的服务模式，另一方面，也不能良好的传递市场的信息，对我们的设计和生产会有诸多的影响。

    在连锁经营过程中，总部担当着比较复杂和重要的角色，一方面价值链的重要环节必须在总部进行细分和完善，以便核心竞争力的形成。而且，总部对各单店及生产厂家的管理必须在标准化的基础上，有着良好的监督和指导，才能保证标准的执行。因此，恒源祥在现阶段，明确自身的发展战略后，针对行业价值链的转移，设计好总部管理体系，并推动运行，才能保证核心竞争力的实现。

    路漫漫其修远，我们拭目以待这一个中国品牌的崛起！

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