爱华网一、关于接班人计划
近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。但是在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对企业接班人计划的探讨最早源于2004年，中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。这些企业突然发现自己没有一个具备足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，中国企业的接班人计划的缺失也因此异常凸显。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外, 中国企业还存在接班人素质差强人意, 家族接班人分歧导致分裂, 企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。研究显示，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。如果说前几年，接班人的话题只是概念，那么现在“接班人”问题已经是许多企业的当务之急了。所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。
所谓企业接班人计划(succession planning), 就是透过建立系统化、规范化的流程，来评估、培训和发展组织内部有潜力的经理人，建立内部的优秀人才库，以获得目前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后援团队，确保管理阶层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
二、制定接班人计划的步骤
那么，该如何顺利建立企业的接班梯队呢？
第一步：厘清企业愿景 确定核心能力
企业所需具备的核心能力应与其经营策略紧密相连，也就是说，企业的经营策略决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的企业，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化来提供整体解决方案。但如果是一家以产品为导向的企业，其核心能力可能就更强调产品的创新、研发能力，以及产品领先上市的能力等。而企业的核心能力只有转化为对内部各类职位和职位上的人员的要求，确保合适的人在合适的位置上，透过合适的能力做合适的事情，才能发挥最积极的作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3~5年的策略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考后面的问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营策略的实现？如何吸引和保留住那些具备职位能力的“核心人才”？因此，实施员工接班人计划的第一步就是确定企业的愿景，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处。
第二步：找对接班职位 细分个人能力要求
企业的核心能力好比是一台强而有力的机器所爆发出的巨大能量，而这股能量是由多个部门的有效配合而积蓄出的力量，某些关键性的部门更具备不可忽视的作用。因此，我们要引发这股能量，保证整个“大机器”正常运行，必须要先找出关键性的部门，并要保持它们始终处于最佳工作状态。
仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与策略实现扮演举足轻重的角色？这些职位通常就是企业要确定的“关键性要件”，也就是需要制定接班人计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术职位。
当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力架构进一步定出每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三方面，并进一步细分成对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。
