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第三步：甄选接班候选人 建立人才储备库
在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些进行内部选才了。通常对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上，即下图阴影部分：
在进一步甄选接班人评选条件时，应兼顾其原有职位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部门应与直属部门管理阶层进行深入讨论，征询多方意见，包括候选人员目前的直接主管、再上一层的主管、客户等，对候选人进行充分的评估，以清楚了解他的能力、行为和业绩，确定其发展潜力。此外，在挑选接班人时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。根据以往的经验，通常候选人数应是最终选定的接班者人数的3倍。
第四步：建立候选人档案 制定“有的放矢”的培养计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者开发计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。继任者开发计划可通过多种方式进行，如设计系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察、继续教育计划以及参与项目工作等手段。并为他们指派导师（Coach），透过一对一的制度，给予他们针对性的指导，藉由与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派候选人的上级，让他们的职位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。
企业要建立继任者个人培训与开发档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照既定的成长和发展路线稳步前行，成长为企业需要的人才。
三、优秀企业做法
1、IBM"Bench计划"延续"香火"
连续几年当选为“大学生心目中最佳雇主”的IBM公司，在过去90年里不仅积累了大量经验，其制定的“长板凳”接班人计划更加引人注意。
“长板凳（Bench）计划”是IBM员工培训体系中的一部分。“Bench”一词最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上，刚换下来的人则坐到最后一个位置上。这种现象与IBM的接班人计划非常相似，“Bench计划”由此得名。
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上领导上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，由此发掘出一批有才能的人。如果主管级以上领导培养不出接班人，那么他只能一直待在目前职位上。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人成长，由此形成一个接班群——“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”。在此过程中，IBM不断地发掘“明日之星”。
2、GE的接班人计划
在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2-3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE的“注重业绩”的价值观。
