爱华网惠文公司是一家从事机电产品制造和销售的企业，随着近年来业务领域和经营范围的拓展，公司对员工能力的要求越来越高。然而短时间又很难直接找到大量适合的人选，公司逐渐意识到了培训的重要性，在培训设施建设和培训机会的提供方面都投入了大量的资源，但是培训却往往达不到预想的效果。
公司内部每年也制定培训计划，但是培训计划和公司战略发展的要求、不同职级序列员工的岗位能力要求还存在相当的距离，老总认为对关键岗位员工定制化的培训不够，员工常常反映培训的针对性不强，效果差强人意，一方面是领导不满意、员工的积极性不高，另一方面是培训的组织人员一肚子苦水；由于培训和激励体系没有紧密的衔接，内部讲师和课程的开发一直进展缓慢；对于外界比较流行的管理思想和方法培训，公司经常会组织外部的讲师进行培训，或者派员工外出参加公开课，但是往往外部讲师由于缺乏对公司实际情况和员工需求的深入了解，提供的培训往往对具体业务没有多大帮助；由于没有一个完整的体系，培训工作主要是人力资源部在忙，其它业务部门参与很少，意见却很多。面对培训工作出现的种种问题，企业该如何着手解决呢？
培训管理体系的作用与内涵
培训管理体系，作为人力资源管理的重要环节，主要职能是培训与开发员工的能力。它担负着通过培训和能力发展开辟职业发展道路，使员工获得知识结构的更新和能力提升的重要职责，已经成为提升企业整体竞争能力的重要工具。
培训管理体系主要内容包括企业现状与培训需求分析、明确培训目标与课程的选择与构建、师资的管理和培训评价体系等，作为整个人力资源管理体系的一环，它将上述这些活动与员工职业生涯的发展和薪酬激励体系有机地结合起来，最终实现企业和员工能力的共同发展。
构建培训管理体系的方法与步骤
一、企业现状与培训需求分析
需求分析是从企业的发展战略和人力资源现状两个角度出发，通过对比战略和岗位、职系对人员能力素质的要求和员工能力水平现状的差距，以及企业在绩效管理过程中发现的典型问题，进行系统的分析和研究，以得出正确的结论，构建满足企业发展和员工能力增长需要的培训体系。其方法主要包括访谈、调研、问卷调查、绩效评估及工作分析等。只有通过了解实际情况和需求，分析现状和需求，才能够准确制定相应的解决方案。
二、明确培训目标和选择构建课程
培训的目标根据阶段、内容和对象的不同，可以分为长期和短期，整体和局部等。对于培训目标的设定，应当尽量简捷明了，准确表达，切实可行，并具有量化的衡量标准，以保证培训目标的顺利实现。
培训课程的选择是建立在需求分析的基础之上，主要分为新员工入职培训、基础培训和能力提升培训三大类。其中基础性培训课程是从事各类各级岗位必须掌握的知识和具备的能力素质，其设置也是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，就必须对所有岗位进行工作分析和职系、职级划分，并建立相应的能力素质模型，在此基础上建立起以员工职业化发展为目标的不同层级、职系员工培训体系，明确不同岗位、级别的人员必须掌握的知识、技能。能力提升培训需要分析企业的使命、愿景、战略目标和竞争策略，以及竞争环境变化对企业组织结构、管理模式和管理流程改进要求，由此来确定课程的内容。
根据企业不同阶段的要求和层级的不同，对高层管理者、中层管理者和基层员工应采用相应的课程内容满足其培训需求。
三、选择培训师资
培训师资的水平高低决定了培训的质量。师资来源无外乎外部聘请和内部培养，二者在不同的领域各有优势。对于基础培训，内部师资更有优势；而能力提升培训，外部师资的多样性和范围更广阔一些。为了规范培训师的管理，提高内部培训师队伍素质，企业应制订《内部培训师管理制度》，从选拔、培养、考评、激励等方面规范内部培训师资管理。对于外部聘请的培训机构和师资，应当制定《外部培训资源管理制度》，并建立相应的资源库以及选择、评价机制，评估培训机构是否具备稳定的师资源，培训方案时是否专业和具有针对性，以往的客户服务满意度如何等，以保证企业能够获得最好的外部师资和培训效果。
四、培训评估体系
在培训后，进行严谨、细致的规范化评估，不仅有助于企业对培训目标是否达成进行量化，同时也是促进课程进一步完善、培训师改进提高、督促受训员工学以致用的有效手段。评估可以从受训学员对培训师和课程的意见反馈、学员通过培训对知识和技能的掌握程度、学员培训后在实际工作中对知识和技能的应用和培训对企业的经营管理结果产生的直接和间接影响等四个方面展开。
构建培训管理体系需要关注的问题
1、企业培训管理体系必须适合相应发展阶段的特点
处于不同发展时期的企业，人力资源管理的特点各不相同，因而培训管理体系的构建必须适应这些特点，既不能超前，也不能够滞后。在不同发展阶段，培训需求呈现不同的特点。对于处在创业阶段的团队，更多的是需要对共同的愿境、目标和价值观的理解，培训需要在最短的时间取得效果；而在快速成长期，企业需要大量的中层管理人员和业务人员，尤其是熟悉业务和管理方式、认同企业文化的中坚力量，培训的重点应当是管理和业务能力的提升；稳定发展期，培训的重点是在规范化管理的基础上对核心能力的打造和提升。
2、对企业现存问题的准确把握和培训需求的深入分析，是做好培训的前提，培训管理体系应当建立在解决企业关键问题、支撑企业未来发展的基础上。
3、构建培训管理体系，做好培训工作，必须发动企业各个层面和各个部门的充分参与，而不仅仅是人力资源部门唱独角戏。
4、成功的培训管理体系应当是激发员工成长的渴望，为员工在职业方向上顺利发展、能力获得提升提供桥梁和工具，员工应当是积极主动地参与到其中。
5、重视评估环节。培训结果的评估是培训流程的最后一环，也是另一个开始。只有不断从实践中获取经验和教训，培训的效果才能够得到不断的改善和提高。
案例分析
朗讯：以培训提升员工竞争能力
朗讯认为：要让员工能够在变化中生存，就必须不断给员工培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。
员工入职培训
朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念的培训。
另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案、定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。
三个层面的经理培训
随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。
朗讯的经理培训分三个层面：
一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。
第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为Emerge Manager System（EMS）。EMS课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一些小组演讲的机会。这些初级经理每参加一个培训，朗讯最后就会安排一个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时间的工作表现。
第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有１８天左右，分散在每个月里进行。
员工自己制定培训方案
每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Career plan。
培训力量精装上阵
朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。
将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。
每年朗讯对员工的培训基本要求不少于４０小时，许多会多于４０小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快做出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。
管理者就是培训师
朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。
在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。
朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。
点评：朗讯在构建培训管理体系和培训实践的过程中无疑积累了大量成功的经验，包括培训课程的选择和设置、不同对象培训的层次、培训师队伍的培养和激励、部门和员工对培训的参与、培训资源的整合与利用等等。企业应当结合自身的现状和条件，创造性地借鉴这些经验，构建自己的培训管理体系，为企业的未来和员工能力得到同步发展插上有力的翅膀。
