爱华网受到微博、微信等网络现象的影响，最近业界出现了一系列有关“微”的思考和探索，微传播、微广告、微终端、微参与者以及微创新、微战略、微时代等理念纷至沓来，堪称一股强劲的微文化现象。然而这种在企业管理领域中引发的微文化现象远远超出传播方式的范畴，已经构成市场竞争方式的变革，并最终归结为对人的新要求，由此给人力资源管理带来的课题当是引导员工进行“微自我”的塑造。
微时代的微课题 《世界经理人》去年年底针对1045名中国企业的经理人所作的调查显示，人力资源是经理人公认的当前最大的管理挑战。的确，人力资源管理源领域面临的挑战在不断演变。要想成功应对，就要弄清楚这场挑战在什么情况下进行的，演变到什么程度。如果说市场竞争进入了微时代，那么它对人力资源的要求就是要进入一种微自我的状态，人力资源管理有必要对员工进行微自我的塑造，尤其对于个性多元、差异化的“90后”更应当如此。 微自我的塑造是对员工创新潜能的发掘，在细微处见精神。企业转型固然需要创新，然而在政策、市场、技术变化都很快的今天，宏大的战略创新对于很多企业可能不合时宜。一方面，重大创新需要相当的成本，融资能力本来就处于弱势的中小企业难以承受；另一方面，创新存有相当的风险，即使有所突破也可能难以市场化。从细微之处逐步探寻、验证和拓展适合自己的方向，自然可以成为更为稳妥的发展路径。常常被人忽视的细节，或许就是逆转乾坤的引爆点。而能否发现这种引爆点，更多地取决于员工是否具有微自我的意识。反过来说，善于发现这种引爆点的员工的自我意识，就是一种微自我。作为一种自我意识，微自我也是自我。当今员工的自我意识中，自我实现的内驱力是创新的潜能，即使这种潜能的价值在起初微不足道，通过微自我的塑造有望将其创新的意义最大化。 微自我的塑造是对员工价值的认可，把员工的参与当做不可忽视的力量。微时代是一个更加开放的时代，每一个微不足道的普通人都拥有了更多发言权、参与权和被倾听权。然而相当一个时期以来，既得利益群体常常把草根群体这种发声的便利和各陈己见叫做“舆论最槽糕的时代”，反而使自己陷入舆论的漩涡。而微自我的塑造则不同，一方面善于发现其中合理的成分，不使其注定成为沉默的声音；另一方面促使员工借助传播的便利更好的展现自我。使他们意识到每一个鼠标背后都是一个现实中的人，应当为自己的参与切实负起责任。在依托互联网络技术与个人数字终端的双重支撑，充分获取必要信息的同时，应用好微传播媒体，呐喊出自己的声音，展现自己的价值，以便在激烈的职场竞争洪流中站稳脚跟。 微自我的塑造是对员工个性的积极引导，帮助其在成长的过程中减少盲目性。毋庸讳言，微自我的塑造是对自我张扬的约束，而不是简单的适应和放纵。与个性张扬的“80后”相比，“90后”显得越发无所忌惮。不少中员工认为自己是“老鸟”，父母是“菜鸟”，自己比上级知道得还要多，大有舍我其谁之势。自以为是、蔑视资深、无所畏惧……在职场上的表现就是频频跳槽和“裸辞”。而微自我则是对过度膨胀的自我意识的一种自觉抑制，微自我的塑造则是促使其收敛和务实。“90后”的“裸辞”与繁的跳槽毕竟对自己的成长不利，人力资源管理有责任帮助他们认识到这一点；绝不能因为他们是在“裸辞”就以为和自己撇清了关系，满足于在聘用合同中为企业留足后路。 微自我的大作为 微自我固然在形式上表现为“微”，但是其作用绝非微不足道，更非将自我“微缩”；相反，作为微时代职场的生存方式，既可以服务于企业的微战略，又可以通过微创新大有作为，正是员工全面发展的集中体现。这是因为，“自我”有其层次性：微自我是职场上表现出来的外在的自我，是自我在职场乃至社会分工中的正确定位；其深层次的自我则可以是丰富多彩的。正因为如此，微自我才有不竭的活力，同时也需要人力资源根据其内在特点，有针对性的做工作。 善于立“异”，在员工职业规划方向进行方法的指导。“微”在字面上理解是“小”的意思，而其本质则是“异”，即在微小的差异上立足，从而达到自我标新立异的效果。从个体来说，异是一种异能，并且能在某一个环节上达到优异的程度；而在一个团队中，彼此的长处有差异，可以在职场中分别实现多元化定位，从而避免被轻易替代。对于那些在择业时好高骛远，就业心理不稳定，找不到自我的青年员工来说，帮助他们尽快找到人生的突破口无疑是有益的。有必要指出的是，这种立“异”固然是为了满足自我实现的需要，却并非完全从自我感觉出发，相反，一定要契合客户或者消费者的某一种需要，哪怕极微小的需要。就像长尾理论告诉我们的那样：小客户只要足够多，也是会有大作用的。汇集了无数中小商家的淘宝网，年销售额正在赶超全球沃尔玛就是一个例证。 取法乎“大”，在员工超越自我的努力中进行信仰的指导。从善于立“异”的分析中已经可以看出，微自我的异能不是以小我为中心的自我标榜，那一定要以能够得到大我（如某一消费群体）的认可为原则。如果说在微时代小就是大，那涉及到微自我的参照系选择，同时也事关战略选择。如果缺乏战略眼光，局限在一个小圈子内论短长，那注定成不了大气候。正如古人关于取法乎上的教诲一样，微自我只有在参照系的选择上取法乎“大”，才能略胜一筹。然而，在行业潜规则盛行的时候，按照公平竞争的理念力争通过微创新获得更多消费者的认可，似乎显得不合时宜。因此这又涉及到人们的信仰，那就是坚信真正的异能一定能够脱颖而出，正如真理一定能够战胜邪恶一样。否则，随波逐流、投机取巧，或许可以称快于一时，但那更容易丧失自我。 关键在“行”，在员工成长的路上进行过程的指导。从自我对“异”的认识到实现“大”的价值，关键在于践行。在践行的过程中难免会遇到各种挫折，需要拒绝诱惑、自强不息。这就需要对其进行及时的帮助，使其持之以恒。一方面，微自我固然需要与时俱进，但那主要是指在微创新中进行量的累积，哪怕是极微小的产品也要将其做到极致。德国RECARO公司自成立后，开始为保时捷公司生产汽车座椅和可躺式座椅框架，视线一直没有离开“座椅”这个细分领域，始终将“人究竟应该采取怎样的坐姿？怎样才能正确地支撑人的身体”的理念作为发展的原点，不懈地创造着最理想的座椅产品，最终成为汽车座椅和航空座椅的世界顶级公司。另一方面，微自我的践行意味着长期的专注，上升到微战略层面更不能随便见异思迁。可口可乐于1886年正式在市场上销售，经过长达六十多年的专注发展，直到上世纪50年代才推出第二个品牌，逐渐积累形成了强大的品牌影响力。 微整合中求突破 为了实现企业的微创新战略，人力资源管理的作用其实就是要对员工的微自我进行有效的整合。比如单反相机的市场竞争进入白热化后，各品牌之间的竞争深入到产品相关的各细枝末节，佳能推出的产品Canon New F-1极致细化反倒构成了核心战略卖点：机上盖和底板都是黄铜制造，机身厚度压缩至1mm，采用激光焊接，电路全部经过防潮防氧化处理，连接口都有橡胶密封条，电子机械混合式钛快门可以保用10万次，工作温度-30至60度，95%湿度下仍然可以正常工作。这种在微整合中取得的突破，可以给人力资源管理如下的启示： 首先，在整合微自我中要善于见“微”知著，不必求全责备。一个时期以来，业界常常追问中国为什么出不了乔布斯；这个问题其实应当换成为什么发现不了乔布斯，原因在于人力资源管理依然迷恋于一个能人可以救活一个企业的神话之中。乔布斯出道之初，属于怪异的一类；比尔·盖茨连大学都没有念完。如果用打工皇帝的标准去选人，他们当初的微自我不可能受到青睐。因此管理者应当善于识微，更要惜微，不可忽视了“青萍之末”的价值。中国汽车玻璃行业的领军者福耀集团，之所以能够不断超越和并购世界玻璃业其他重量级企业，重要的原因之一就在于他们尊重每一位普通员工的创新精神，鼓励全员创新。在福耀集团内部每年一次的集团创新奖的获奖名单中，来自一线的员工每次都占到50%以上。福耀集团善于发现员工微创新的价值，终于使得企业整体竞争力产生了质的飞跃。 其次，在整合微自我中要善于匹配包容，求同存“异”。一位在大学缝补衣服的摊主明显感觉替90后补衣服也“更有挑战性了”：装饰物越来越多，缝补更加困难；布料从单一的棉布、牛仔布，悄然增加了羊绒、皮衣；所用的丝线也从前几年的10余种颜色，飙升到了现在的130余种颜色。其同在校园修鞋的丈夫的鞋架上，摆的都是低帮长筒、款式各异的高跟鞋，极少再修补那些破损的球鞋及运动鞋。一个团队的管理者也应当一样，应当适应具有不同微自我性格的下级并存，而不能强求他们适应自己。从业15年的华艺传媒副总裁王禹衡认为，管理者必须尽量学会怎么带领团队：“公司高薪聘请管理者，是要他去教会和带领新人的。管理者必须得有这个耐心。”当然这并非简单地安抚凑合，而是要善于匹配，使得不同的微自我能够在团队中实现优势互补。 再次，在整合微自我中要善于激励聚焦，保持活力。复旦大学最新公布的一项调查表明，先期进入职场的一批90后离职率整体高达30.5%，其中有很多“说走就走”。这就说明，整合微自我或者微整合是一个动态的过程。一是从一开始就要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情，公司是在为他们提供一展异能的平台，而不是施舍一个饭碗。二是要努力打造拴心留人的环境，关注微自我各方面的感受。有关调查显示，90后员工离职的理由包括食堂伙食太差、失恋、宿舍不能上网等。这些理由看起来“不靠谱”，其实不能说不正常。毫无疑问，更人性化的管理有利于提高员工的工作激情。三是在努力改善员工待遇，加大当期激励力度的同时，要让员工看到“未来”的重要性。北京市一项26所高校700多名大学生的求职意愿的调研结果显示，影响90后就业行为的主要因素中，职业发展前景占据第一位。因此一定要让微自我看到大作为的广阔前景，其每一个微自我的发展都能成为团队所有成员微自我发展的条件。
