爱华网对于北大纵横的管理顾问而言，给客户提供一套较好的系统解决方案，在技术上不存在问题。尽管，要达到高标准，意味着大家要牺牲许多休息的时间，收集资料、分析利弊、讨论甚至争论。不过，功夫不负有心人，最后出台的方案总会得到客户的青睐甚至让他们欣喜。尽管，我们的客户中也不乏管理的高手，甚至有很多有着更为显赫的背景。有的曾在华尔街翻云覆雨，有的曾在哈佛讲坛上掷地有声；有的是行业翘楚，有的甚至为众多年轻人顶礼膜拜。不过，站在顾问的角度，我们总会让客户感受到我们独特的价值。这或许就是大家所说的，咨询顾问是企业的第三只眼吧。我们善于从与客户不同的角度来看待客户本身。 不单如此。客户找到我们，绝不单单与我们来一次头脑风暴，也不单单让我们妙笔生花地撰写出好看的文案，更重要的是，客户想通过我们，推动企业的变革与成长。也就是说，真正见到咨询实效。尤其那些管理基础薄弱，想通过咨询公司帮助，求得管理优化或者突破的客户。正因为此，纵横在业内率先推出免费3-6个月的售后服务；也正因为此，纵横对顾问的考核延续到客户项目的实施结束。纵横在咨询落地方面做了很多探索，也取得了较好的收效。客户的口碑足以为我们见证。不过，要达成咨询效果最大化，我们还有很长的路要走。咨询的成效，往往从接到客户需求信息开始追溯到项目结束的全过程。若想达成很好的落地效果，不仅仅取决于咨询公司，是咨询公司和客户双方共同努力的结果。对于咨询顾问而言，需要把握如下几个环节：一、准确把握客户需求 准确把握客户需求，是项目达成的前提条件。不过，也不排除一些项目，已经开展 了一段时间，在项目进行途中，才发现双方对项目理解的偏差。这种偏差常常会造成项目时间的拖延。偏差的原因，一部分是由于客户不熟悉管理术语而造成语误，大家对项目内涵的理解不一致；还有一些需求，客户只言片语，一笔带过，但没有引起项目成员的重视，但恰恰是这些因素，很容易成为项目落地的隐患。二、宣贯培训达成共识 管理咨询常常伴随着企业的重大变革而来，不免涉及到企业内部的利益再分配。尤其组织人力咨询。与企业的政治有着千丝万缕的联系。无论民营企业还是国企、外企，无一例外，咨询需要造势，造势才能达成共识，对咨询的正确舆论占了上风，咨询方能有效落地。所以，咨询的造势从项目启动开始。哪些人必须参与启动大会、启动大会安排哪些人讲话、讲什么、如何讲，等等看似简单的程序蕴含着很多内容。成功的启动大会是项目顺利开展的关键。 不仅如此，咨询的每一个阶段，都要有意识地安排穿插一些互动研讨、培训、宣贯，这样，方能让大家自始至终地把握咨询的进度和节拍，加深理解，消除认识误区，达成共识。三、调动客户全程参与 咨询的成功，绝非咨询公司的独舞。有效的咨询从来都是我们与客户的共同演绎。尤其对于客户中高层而言，带动了他们参与。咨询就达成了大半。尤其是战略、组织人力和企业文化的咨询，更需要高管团队的深度参与。有时候，一天的会议，一把手即时不讲一句话，只要他坐在那里，其对项目的重视信息也会快速传递给主管们。一个成功的项目，分管的最高管理者，必须对阶段成果做到心中有数。尤其在实施导入过程中，高管的项目推进决心对项目落地至关重要。另外，很多咨询方案的灌输和使用者在部门长，他们对项目的态度和专业程度是项目能否在他们部门落地的关键。故成功的咨询首先要调动起企业的中高层人员的全程参与。四、拿捏分寸，有效切入 再好的方案，在落地导入过程中，都需要根据企业的实际进行更进一步的调整和完善。有过咨询经验的人都清楚，即使我们做再多的动员和宣贯，仍旧会有个别的部门，他们反馈给我们的信息有偏差。在项目没有真正实施，大家对具体的东西不见得那么认真。比如考核指标，到底考核什么，你征求他意见的时候，会发现对方相当好说话，大家太容易达成共识。不过，真正试运行的时候，他们才感觉到这东西对他们的利益影响多么大。他们的态度也会由敷衍到较真。即使他曾经白纸黑字签过字了，他也会找出很多的理由来推翻自己的结论。所以，在咨询导入过程中，建议先模拟运行，试运行前，多与利益相关者沟通，方案留出余地，掌握火候。试运行后，认真听取利益相关部门的意见，该调整的及时调整，不能调整的，陈述理由，达成理解。这样才能最大限度地减少咨询的负面效应，保证项目顺利推进。
五、认真呵护，相伴共行 管理咨询犹如栽花。根据土壤和环境，选对花种，选择合适时机，实施栽花。这些都还 不够，还需要精心呵护，及时给予阳光水分，方能真正落地生根，开花结果。因为管理咨询的效果，甚至实施几年后方能慢慢显现出来。这其中，客户的决心和耐力、内部小的阻力、人事变动、外界环境变化等等，都有可能造成实施中断，无疾而终。所以，对于咨询顾问而言，管理咨询的项目是有时间节点的，对客户的服务是终生的。一朝成为我们的客户，长期的关注、支持和扶助就成为我们咨询的常态。我们对社会的价值，也往往就在此。
