知识管理—学习型组织建设的必经之路



    要有效进行知识管理,企业必须在认清自身战略、组织、文化、技术等诸多关键因素后,有针对性地有所作为。靠员工自觉,是无法培育出学习型组织的。企业需根据战略目标,提炼出要支持战略,组织需要具备的核心能力,搭建起面向未来的组织以及各类人员知识能力的框架模型。在此基础上,结合企业及人员实际,制定出系统的知识管理和培训分享的规划。

第一、   提供平台     

在知识管理方面,企业往往存在一定的误区。以为知识管理就是简单的文档管理,以为文档管理,不泄漏不外流就是有效。企业将知识管理定位为文档的风险管理,所以管理起来,重“安全”而轻“分享”。甚至对自身的员工,也因重重防范而难以领略到众人多年努力汇聚起的知识的精华,并且并非所有的精华都是企业的核心机密。关键在于管理者的理念和思路。在这样的环境和氛围下,即使是上万人的团队,也只不过是个人的单打独斗,难以形成合力,员工能力素质的提升仍旧是靠自身而非强大的团队平台。这种状况,往小了说,影响企业的效率,知识只存在个体员工的头脑中,缺乏有效的资源整合和分享,就会造成大量重复的劳动和探索;往大了说,对于依靠科技创新型企业而言,这种理念将是组织能力提升的最大的敌人,它甚至会在无声无息中断送掉整个组织。实际上,综观当今世界,当太多的企业躺在陈旧的、支离破碎的、缺乏系统化和标准化的知识的沙发上做着创新的春秋大梦时,殊不知,原本的竞争对手由于危机感、由于有效加速知识流的整合而好似一夜之间就变得强大起来。而诸多知识型企业,对于员工的吸引力,除了物质之外,学习的平台尤为他们所看重。这个平台,并非靠他个人的三五个知己的互相分享就能撑起来。关键在于企业是否有效引导,如何有效鼓励而非堵上分享的大门而万事大吉。

在知识管理方面,西门子公司有很多值得我们学习的地方。西门子公司的知识管理,是以业务目标为导向,以知识战略为牵引展开知识的管理活动。他们首先建立知识社区,让知识的交流和分享超越组织边界,以业务为主线,展开员工间的交流和探索;同时,建立知识超市,在知识的汲取上给予员工最大化的支持;对于知识型企业而言,知识管理的软环境尤为重要,西门子建立起知识管理的基础设施,提供知识地图,通过内部网络传输让员工分享。通过一系列的努力,个体能力得到了提高,就在这样的分享交流探索中,统一了思路、分享了知识,组织智商得到了整体提升。

 

 

第二、   引导分享

有价值的隐形知识的提炼与分享,需要组织加以引导。比如,某科技公司,为了倡导员工的学习兴趣,要求公司所有人员,每月看一本书或一篇文章。公司不强求内容,但要求每人每月必须将自己从书中得出的感悟与他人分享。分享以培训、研讨方式进行。为了提高员工提炼和表达能力,公司专门开办了培训技巧、主持技巧等课程,员工参训积极性非常高。一位毕业不久的女孩子,就在这样的分享当中脱颖而出。她深有感触地说,过去,自己在公众场合从来不敢发言,分享前压力非常大,不过,压力下自己也做了非常充足的准备。讲过后,自己才真正明白,最大的收获或许不在那一本书里,而在于自己要分享给同伴的认真的准备当中。而就在这分享当中,原有的知识加上提炼者自身的感悟,有了新的升华。在学习新知识的过程中,催发了更深层次的新知识。企业的知识,正是在运用当中得到不断的催生。

 知识管理—学习型组织建设的必经之路

第三,有效复制

    某移动公司,为了提高座席代表的服务意识和服务技巧,不仅针对岗位特点,设计系列化的培训,同时,积极发动座席代表的力量,每周会,各座席代表将自己本周遇到的最头痛、感觉处理最棒或最糟的案例还原出来,大家进行角色模拟,根据培训学到的理念和技巧加之实际的工作感悟,大家探讨,失败或成功的要点是什么。探讨与客户问答中的哪一句话、哪一种方式是最佳的答案。最后,大家将典型案例分类归纳,形成标准的服务话术。这些标准的服务话术就成为新员工实习期间要过师兄师姐的第一关。

    每当推出新的业务,座席代表们并非简单按照产品设计的套话机械回答,而是将公司的产品特性领悟透彻后,大家讨论出针对不同类别客户的新的通俗化版的新话术。

    研讨、分享、提炼、培训、思考、探索,这样的工作氛围中,工作是学习,学习是为了更好地工作,新老员工始终保持着高昂的工作激情,而员工的能力和公司的绩效,也在这良性循环当中稳步提升。

所以,知识管理不是游离于企业日常管理活动的可有可无的东西,知识管理的关键就在于通过知识的生成、知识的分享、知识的创新来达成组织目标和个体能力提升的双赢。

  

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