爱华网无论中国企业“走出去”，还是跨国企业在中国兴业，不同的文化背景和思想理念导致的碰撞越发普遍。如何化解跨文化治理的难点问题？德勤战略与运营合伙人张天兵对《董事会》记者表示，现阶段国内企业的决策思考方式、决策约束条件以及管理方式跟国外企业有很大的差异，中外双方对于这些差异的认识，应当有意识地明确提出来。“首先是尊重，然后是理解别人的文化背景和差别、习惯等，在这个基础上再去沟通、合作。这样才能提升合作的效率。” 实验室的“交锋”——学会构建一致的语言体系 在一个跨文化企业中，公司董事会成员如果来自不同文化的国家，其考虑的角度也各有不同。出现问题也在情理之中。有一些是背景差异的问题，还有一些是商业习惯的问题，由于互相不了解，到底是文化差异还是商业习惯差异使然，有时候很难区分清楚。由此导致互相猜疑或是不信任，合作过程中商业决策就比较困难。张天兵就讲述了一个自己亲历的关于实验室的故事。 一家化工外企刚刚在中国成立合资的变压器生产企业时，工厂生产作业平面流程的布局上，存在这样一个棘手的问题。底楼中间有一个实验室，属于当时中方已有的一个国家级实验室，从中方来说，这个实验室既是一个荣誉，也是一个行业地位的象征。但对外方来说，实验室的存在与否对企业来说意义不大。如果保留实验室，会导致生产线没法在同一个平面完成，需要从楼上绕过去再到楼下，此间借助电梯装卸货物，生产效率大打折扣。显然，中方和外方对这件事情是从不同视角来看的，中方看重行业地位和政治影响力，外方则看重效率。围绕到底要不要把实验室拆掉，双方争执很多。
在张天兵看来，双方的问题在于，讨论时没有把事情清晰地表达出来。中方假若能理解西方的语言体系，用西方的语言体系把理由说出来，更容易让对方理解。比如，可以从企业本身的战略角度出发，实验室本身代表行业地位，这种地位可以在市场品牌中增加不小的影响力，尽管运营效率有所降低，但是在销售和业务增长方面可以带来更多的好处。 “在同样的背景下来说这个事情，双方就更容易产生互信。”张天兵认为，在跨文化企业中，应该主动试图理解对方的语言体系和商业习惯，尽可能尝试用一致的语言体系来讨论商业习惯的问题，这显得至关重要。中国尤其是早期国企思考方式更多是关注政治层面和行业层面问题，很少像西方的商业习惯——通常研究战略问题及运营问题。相比西方的商业思维方式和逻辑，中国企业显得很不相同。 随着商学院的普及，这种情况逐渐有所好转，但还是处于早期。只有国企、民企中高层管理者都有机会接受这样的教育，大家的语言体系逐渐标准化时，互相沟通起来才会容易得多。但这是一个长期过程。 一声不吭的研讨会——敞开天窗说亮话是尊重 跨文化合作中，本身的效率和价值来自于跨文化的各个主体，也就是各个文化主体市场中的优势，例如西方管理效率在中国可能带来市场优势。另外一个效率的来源是多元文化带来的创新想法。为了发挥效率，类似移民国家的组织方式，需要构建一种包容性的机制，让不同文化背景的组成部分都能够保留并且发挥原来的优势，同时要使不同的组成部分充分尊重其他文化。“首先是尊重，然后是理解别人的文化背景和差别、习惯等，在这个基础上再去沟通、合作。”张天兵谈起了另一个故事。 近年来，中国企业的海外并购行为相当活跃，让人眼花缭乱。然而，很多企业暴露出并购后整合阶段的跨文化治理隐患。一家中方企业派员参加被收购外企的最高管理层战略研讨会。讨论进行了一整天，被收购企业阐述了市场发展情况和未来的发展战略，但私下却抱怨中方企业人员的态度有些粗鲁——自己的想法说得很明白，而中方人员却一声不吭不予回应。外方其实不理解中方的企业文化：中方人员即使是坐在那里，他们自己有想法也不能说，因为总部没有授权他们做任何决定。 “中国企业在全球化发展中其实还有很多不成熟的地方，导致跨文化管理带来很多矛盾。”张天兵对此感慨道，只有相互了解商业思维方式、企业文化、社会文化，才能谈沟通问题。而在现阶段，国内企业的决策思考方式、决策约束条件以及管理方式跟国外企业有很大的差异，双方对于这些差异的认识，应当有意识地明确提出来，展开沟通，让对方知道出发点和可能的约束，从而使得双方更容易理解，以便共同找到一个比较合适的解决方法。 他进一步指出，在互相不够了解的情况下，跨文化合作中对于合约的界定，或是收购后对目标绩效管理方式的界定，其实尤为重要。“双方本身并不足够了解，所以对它界定的时候，要把潜在的问题都放到桌面上来。与其合作后不断争论，不如之前就把双方可能遇到的问题提出来，未雨绸缪，这也是提升效率很重要的方面。” 他还特别提到，在跨文化企业的治理中，董事会层面要有代表双方背景的董事会成员，或有第三方的能够理解双方背景的外部董事。这对促进沟通、增进了解、提升效率，会有很大的好处。全球化趋势不可逆转，跨文化治理的经验是逐步积累的过程，也是一个必然要经过的过程。在这一方面，中国企业要走的路还很远。
