爱华网项目管理作为一种不同于日常运营管理的管理方式，在现代社会中广泛运用，比如地产行业、建筑行业、IT行业等诸多就可利用项目管理的方式来运行项目。
而人员组织是人力资源管理的重要环节，也是组织能否顺利完成任务的重要保障，随着全球性竞争的日益加剧，人才竞争也日趋激烈，而项目活动的日益扩大和更为复杂、项目数量的积急剧增加、项目团队规模的不断扩大、项目相关利益者的冲突不断增加、降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使项目人员组织的重要性日益凸显，无论是企业项目、政府性项目、还是非赢利性组织的项目，人员组织对项目活动的重要性也更加明显，项目的人员组织是得到需要分配到项目中工作的人力资源，是项目人力资源管理的重要组成部分，下面就项目的人力组织进行探讨。
项目的人员组织包括得到所需的人力资源（个人或团队）并将其分配到项目中工作、项目的人员组织的手段和技巧、人员组织的输出三个方面。在大多数情况下，项目可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。
一、项目人员组织的输入
项目人员组织应包括制定人员配制管理计划、人员组织说明和吸收经验三个方面。
1、人员配置管理计划。首先应根据项目的具体情况和要求制定人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定，它是整体项目计划中的辅助因素。
人员配置管理计划还应包括项目人员配置的要求，人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的概念技能、技术技能和人际技能。技术技能是执行一项特定的任务所必须的那些能力；人际技能是指与人共事、激励或指导组织中个类员工的能力；概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。不同层次的人员，对三种技能的要求不同，一般，高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最重要的是技术技能，三个层次的管理者都需要人际技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。
2、人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点：
工作经验--那些个人或团队以前是否从事过类似的或相关的工作，他们的工作业绩如何。
个人兴趣--哪些个人或团体对从事这个项目是否感兴趣。
个性--那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣。
人员利用--能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体。
3、吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略、方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。一个项目拥有的有关策略、方法或指导人员分配的程序应该借鉴参与该项目的组织的相关策略、方法或指导人员分配的程序制定，这样才能为大多数人员接受并执行。
二、人员组织手段和技巧
1、协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：
负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作人员。如果没有部门经理的支持，部门经理就不会及时地将自己部门的具有一定技能的工作人员分配给项目，这要求项目经理要有很高的谈判和沟通能力。
执行组织中的其他项目管理小组，目的是通过和他们沟通协商，能够适当分配到难得或特殊的人力资源。其他项目管理小组是和自己的项目同等级的组织，和其他项目管理小组无法强行指派，只能协商和沟通，而同等级的组织里往往有比较特殊的人力资源，这些员工往往具有非常丰富的经验和很高的专业技能，他们不需要培训就能胜任工作，这也节省了大量的培训费用。
管理小组的影响技巧在人员分配协商中扮演着十分重要的角色，如同组织工作中的政治手段的重要性一样。例如，对一个部门经理的奖励可以是基于他对人员的使用情况。这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然他们不一定胜任项目的所有工作。
2、预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：（1）该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分，（2）该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。
3、临时雇用。项目采购管理可用于开展项目工作而取得特定个人或团队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其他项目，或其他类似情况的必然结果）。临时雇佣可通过外部招募的方法进行，外部招聘可以找的人才要比内部招聘多得多，从外部招聘有技术的、熟练的、有管理才能的人，也往往要比内部培训和开发这些人员便宜并且简单容易，在项目急需要这类人才时 如此。
三、人员组织的输出
1、项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。被信任地分配到项目中的人员才能有效地激发自身的能动性，只有充分信任被选定的员工，才能有效地激励员工，“疑人不用，用人不疑”说的也就是这个道理。如果被选择的人不是适当的人，被选择的人不能被信任，那么人员组织的输出也就没有完全完成，项目人员分配也就不是成功的。
2、项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。项目小组名单的作用也很重要，可以一目了然地看清项目成员的专业能力、职称等级和工作资历，能结合项目人员具备的不同特点更好地把他们分配到合适的岗位上，确保让他们发挥最大的作用。
四、另外，项目的各个阶段所需要的人员类型、层次和数量是不同的。例如：大型软件开发的项目中需要很多人的能力合作，花费一年或数年的时间才能完成。为了提高工作效率，保证工作质量，软件开发人员的组织、分工与管理是一项十分重要和复杂的工作，它直接影响到软件项目的成功与失败。软件项目的计划与分析阶段只需要少数人，主要是系统分析员、从事软件系统论证和概要设计的软件高级工程师和项目高级管理人员。概要设计时要增加一部分高级程序员，详细设计时，要增加软件工程师和程序员，在编码和测试阶段还要增加程序员、软件测试员。在此过程中软件开发管理人员和各类专门人员逐渐增加，到测试阶段结束时，软件项目开发人员的数量达到顶峰。软件运行初期，参加软件维护的人员比较多，过早解散软件开发人员会给软件维护带来意想不到的困难。软件运行一段时间以后，由于软件开发人员参与纠错性维护，软件出错率会很快衰竭，这时软件开发人员也就可以逐步撤出。如果系统不做适应性或完善性维护，需要留守的维护人员就不多了。在时间允许的情况下，适当减少人员会提高工作效率，降低项目的成本。所以针对项目的不同时期，项目的人力资源管理要有不同的侧重，项目的人员组织工作也应做适当的调整，而不是项目一开始，项目的人员组织工作就结束了。项目的人员组织应该贯穿与项目管理过程的始终，并结合具体项目的不同阶段进行科学、可行的调整，确保项目的健康运行。
总之，在项目活动过程中，人员的输入和输出等人员组织活动是涉及项目活动的效率、项目时间管理、项目成本管理、项目风险管理、项目过程管理和项目质量管理的重大问题，必须引起项目负责人的高度重视。只有把项目的人员组织工作做好才能确保项目人力资源管理工作的顺利进行，才能将优秀的人才配置到项目合适的岗位上，并充分发挥这些优秀人才的积极性。只有把项目的人员组织工作做好，才能确保项目活动的顺利开展。
