爱华网笔者按：我在前面的博客中说过，绩效管理不是一个人力资源问题，也不是依靠人力资源部门可以独立完成的，因此，这篇博客自然也不属于人力资源管理问题的范畴了！
我们可以采取很多方法和途径来获得衡量（组织、团队或岗位）的绩效指标。这些指标的来源渠道有多种，例如：①价值树指标分解：在价值树分解过程中找出所有影响的环节。②职责相关指标：各部门职责范围明确要求的工作内容。③阶段性重点指标：组织持续发展过程中确定的阶段性重点工作内容。④上级指定指标：上级管理部门指定要检查的内容。⑤同行借用指标：行业内其他单位使用的指标可以先直接借用。⑥责任制指标：安全责任、法律法规等重大责任指标等。⑦头脑风暴法：先不做任何判别和取舍，尽量多收集，不要遗漏，等等。 罗列下来，某个考评对象的绩效指标可能有十个、几十个、甚至几百个！而要对各个对象层面都要全面的进行考核与评估，则考评指标可能成千上万！如果真是这样，则绩效管理变得难以操作，整个绩效管理系统成为摆设也就不足为奇了！因此，需要提炼与筛选。 通常，首先要找出关键成功因素，提炼出与之对应的、衡量其效果的关键绩效指标。针对不同的对象，在某个考评周期内，其实际被考评的指标各数一定要加以控制。很多管理层喜欢多，但实际上，多了效果未必就好！建议控制在10个以内！
其次，关键绩效指标的名称应该简化，它应该是一个词而不是一个句子。例如：某指标不应是“努力使生产周期降到5天以下”，而应是“生产周期”，指标的目标值是“5天以下”。关键绩效指标一般可以用：数量、百分率、有效性、准确性、及时性等来表示。例如：测量刹车性能的指标可以是某个系数——将车速从100公里/小时减速到完全静止的最短时间或距离；测量生产和材料供应的指标可以是生产周期和供应周期，测量人才培养的指标可以是培训后达到工作要求的时间或培训达标率等。 再次，对某一方面的工作一般只设一个关键绩效指标，避免重复，但指标具有较大差异时也可多设。如：在顾客满意方面同时设顾客综合满意率指标和顾客投诉率指标，一个是通过调查问卷的形式，半年一次对各方面工作情况进行综合评价，另一个则是平时受理的顾客投诉情况。 最后对不属于关键绩效的指标，应予以清除。例如：①完全不可控指标：凭自己的力量没办法进行控制，如：市场占有率指标，受顾客需求类型的变化、竞争对手产品结构的变化等诸多因素影响，无法获知准确信息。②完全不可测的指标：没有办法测量，或测量投入的精力太大、费用太高，没有必要，如：投诉回复率，除非每次投诉都留下了联络方式，否则有些投诉没法回复。③影响不太大的指标：有两层意思，一层意思是出错的机率很小，如：某项工作一年才处理两件，且处理起来很容易；另一层意思是既便出错也影响不大，如：内部学习、培训的会议记录，既便记录不完整或记错了，对工作质量或客户的影响也很小。④重复的指标：通过现有指标已能对其他指标加以控制，如：有了利润指标和销售收入指标时，就不需再设成本指标。⑤已过时的指标：组织发展过程中，淘汰了的指标，如：当实行自我管理，自己对产品质量进行自查时，取消检验合格率指标。 至于对指标的有效性、可得性、平衡性、一致性、成本性、可靠性等进行测试则是另一个更复杂的技术性问题了。本人将在以后的博客中与各位讨论！
