爱华网A、 依猫的能力不同、特点分配工作，这相当于做人力资源管理的“人、事匹配”工作；
B、 把猫进行编组，合理分工，相互帮助、相互促进，这相当于进行“工作分析”后推行“团队和项目运作制”，并进行“团队建设”或“组建学习型的团队”；
C、 要求猫们抽出时间相互学习，提高捕捉老鼠的本领，这相当于进行“工作技能的培训”；
D、 改革分鱼的办法，先给猫一定基数的鱼，若有超额，则在加奖励，这相当于进行“人力资源薪酬制度的调整”，基本等同于绝大多数企业推行的“底薪加提成”制度；
E、 对猫小组内部常常是有不同分工的，小组内部常常吵架和争论不休，该如何分配呢？这相当于“如何对小组内部的个人（岗位）进行工作价值评价或绩效考评？如何有效地运用绩效考评的结果？”。
我们有不少的企业也象故事中的主人一样，也去其他先进的企业“取经”，也曾试图“进行人、事匹配”、建立“学习型的团队”、也想进行“科学地考核”、“合理地分配薪酬”，也曾想推行“奖要奖得喜出望外，罚要罚得心惊肉跳！”。
实在不行时，干脆学有的企业的做法——“重赏之下，必有勇夫！”。但这一切都不怎么灵！也不太奏效！“学了一招，解决了一个旧的问题，却有更多的新问题又产生了”，大有“师子滚绣球之势”，问题越滚越多，越滚越大，使得我们的人力资源经理们、企业高管们忙得不亦乐乎！连老总们也顶不住持续下滑的业绩了……
笔者给企业做关于绩效管理的培训和咨询的时候，总听到这样的声音，“把别的企业的考评方法或案例拿来看看！”，笔者无意否定优秀或不太优秀企业的考评方法的功效，问题是，不少企业拿来哪是看看？实际情形是，不少企业就直接“移花接木”或干脆拿来套用了！然而，实际应用效果不佳。
为什么***公司使用KPI，公司业绩就“突”、“突”往上串呢，在咱们这儿就“涮”、“涮”、“涮”往下掉呢？
为什么***公司使用“末位淘汰”，员工们就一个劲的往前冲！在咱们这儿却“怨声载道”、甚至出现“劳资纠纷”？
为什么别的企业里头好的“东东”，在咱们这儿就“水土不服”呢！
为什么……
四、 第四阶段：“系统思考”——超越绩效考评！
主人正在寻思，如何给猫小组内部分鱼，却接到秘书的报告：“猫们抓老鼠的数量和重量开始明显减少了，而且越有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害！”。这可是主人始料未及的！
于是，主人又去问猫们。猫们说，“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”
于是，主人对所有猫们抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，当即做出了论功行赏的决定：“如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰富的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼”——这相当于人力资源管理中的“薪酬后置”。
于是，猫皆大欢喜，好不高兴。大家都各自奋勇向前，日夜奋战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫们终于按主人规定的数量和重量完成了目标，还有一些猫开辟了新的“捕鼠战场”。一时间，主人乐的合不拢嘴，便以为高枕无忧了……。
近期，主人的业绩奇佳，于是周一早上睡了一懒觉，起来时已经是十点半了。忽然，接到秘书报告：“跟随您十五年的蓝猫，带着他的几个铁杆兄弟和一群体格健壮具有三年以上工龄的猫兄弟们去另立门户，抓老鼠去了！”。
“什么？”，主人瘫软在沙发上：“去，赶快去查查，到底是什么原因？”
秘书的报告出来了，白纸黑字清晰的写着：“经详细调查，90%以上的猫离开的原因是：“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢？主人，更主要的原因是我们在您这里没有找到家的感觉！我们为自己的前途担忧！”。
主人愕然了！并由衷地慨叹：“看来，给猫分鱼还真不那么好玩！”
在企业实际运作过程中，“自立门户”的案例又是何其之多？(未完待续)
