爱华网谁将成为未来的商业领军者，靠什么赢得未来的竞争？ 公司治理是激发企业创造力的基本制度保障，富于竞争力的公司治理机制，可以理顺内部生产要素的积极性、协调性和决策的科学性。谁率先真正意识到这一点，并在实践中不断推动公司治理上台阶，谁就能在应对多重挑战中更加积极主动，有助于拥有可持续的新型核心竞争力。 第九届中国上市公司“金圆桌论坛”无疑提供了一个融智启慧的交流平台和契机，多位行业领先的上市公司领导者此间接受了《董事会》记者的采访，他们谈挑战、谋变革、话机遇、分享自己在公司治理变革实践中的思考和智慧。 刘积仁：别在正确的方向上倒下 “对任何企业的经营者而言，不确定性都是一个永恒的话。如果说对某一件事有把握，只有一种可能，就是趋势。”东软集团董事长兼首席执行官刘积仁博士，在接受《董事会》记者独家采访时表示。 对于中国软件产业在全球竞争中的比较优势及未来发展方向，刘积仁很有信心地认为，中国本土的市场大，对软件的需求很大；而中国制造业的转型升级，正酝酿着无限可能。他解释说：“重视制造业就是重视中国经济，重视制造业的升级就是重视中国经济的升级。从这个角度看，中国制造业下一步的发展，一定是和信息化、数字化有着极大的关系。中国规模巨大的制造业，应该能够拉动其世界第一的软件服务市场，所以中国软件行业还有相当大的潜力。” 刘积仁并不否认，尽管过去十年产生了一批规模较大的企业，但目前中国自主软件产业平均规模仍然偏小。并且，软件企业平均寿命比较短，“活得不够长，还没等来得及重组呢，它就消失了”。但他指出，生存的压力往往从另一个侧面揭示着发展的机遇。过去十年间，并购重组现象越来越多，这是软件企业做强的一条重要路径；随着中国软件产业越来越走向规模化，越来越成熟，产业并购重组一定会越来越多。“在国内，东软已经并购了一些企业；在国外，东软也开始了并购。国外的并购还很划算，相对很便宜。” 压力也是推动前进的动力。在他看来，如今成本高企的环境固然是一种压力，但这会推动企业自身的转变；成本越高，企业就越想推动高附加值产业的发展。“从这个意义上看，中国制造业要想在转型升级的大趋势中，继续维持其竞争力，抵消成本升高的不利因素，本质上一定是取决于其新的驱动力。从和谐社会的构建来看，低成本是因为我们不能创造更多的利润和价值；如果我们可以的话，高成本条件下，这种压力不是坏事。” 压力往往能够倒逼出经营的智慧。他对《董事会》记者强调，领导者要顺势而为，“你应该走向哪个方向？这是一个选择。第二，要根据自己的资源和能力，看自己能做到什么程度，因为很多企业都牺牲在正确的方向上。”现在企业对战略方向还看不明白的，已经非常少见了，所谓战略方向的选择不是难事，明白道理也不难，最难的是自己在正确的方向上能不能活到那一天？凭什么活到那一天？拥有什么样的资源、有没有能力实现这样的目标？这是最需要企业管理者智慧和能力的地方。因此，需要认清自我，组织资源，构造资源。 作为创新驱动的典型企业，他对创新有着怎样的理解？刘积仁说：“今天，创新的模式发生了很大变化：产品的生命周期越来越短，变化越来越快，研发的费用越来越高。而企业拥有的技术其实很多，只是过去没有开放、共享的文化。随着新时代的开始，免费的软件等不断涌现，这样一种开放、共享的新文化，将使得创新的成本降低，更加富有效率，创新速度也更快。开放式创新将带来创新的新局面。” 高国富：结构适合的董事会至关重要 “企业还是要努力按照行业发展的规律办事，这样才可持续。能快速发展固然是好事，但要可持续关键还在于遵循行业内在的发展规律。”中国太平洋保险(集团)股份有限公司董事长高国富对《董事会》记者说。 对中国太保这几年的发展，他用了“追求价值”一词概括。“保险公司是进行风险管理的。2007年上市以后，公司董事会就提出推动和实现可持续价值增长的经营理念，并一直坚持。” 尽管已经是全球500强企业和中国保险业的领头羊之一，但高国富对中国太保的认识异常清醒，居安思危。“现在很难说我们在这个行业中已经具有核心竞争力，我们仍然在追求的过程中。” 他对《董事会》记者解释说：“总体上我们这个行业还没有摆脱粗放式发展的状态，在经济困难的环境下，显示出很多隐忧。保险是个服务行业，最终还是看客户的选择。可能今天在某几个方面你走在了行业的前面，但不等于能够永远保持。行业没有什么秘密可言，也没有什么专利，虚心学习，借鉴成功经验，才能不断改善自己的短板。” 他说：“我们关注世界上先进的保险集团的动态变化，看看这些新动态会不会成为趋势，想想如何运用到我们的方向定位、流程再造及管理方面上来。当前我们高度关注移动互联网新技术的应用，努力打造智慧保险。所以，我们的核心竞争力的锻造是一个持续和长期的过程。” 成功运作太保这样一个庞大的保险集团，对董事会的考验和要求不言而喻。 “董事会的专业化能力是非常重要的。有的是股东董事，但他对这个行业未必十分了解；有的是独立董事，他可能是某一方面的技术专家。我们这几年对董事会的专业化建设是花了力气的。太保的董事都是各个方面的专家，比如战略、管理、风险、法律、财务等，董事们都能围绕公司的发展和治理提出一些至关重要的思路和举措，我个人也受益颇多。” 高国富进一步说，“我们努力让董事们更深切地了解行业发展的规律。除了安排董事培训之外，我们还安排董事的工作研讨会，还有董监事视察工作的制度，让他们更多更详实地了解公司的运营状况，以便在董事会层面更好地发挥重要的决策作用。” 身为大型保险企业的领导者，董事长的领导力显然举足轻重。然而对于中国太保董事长角色的理解，高国富的回应淡然且让人印象深刻。“我觉得关键是建立机制，一个发展到一定阶段的企业，个人的作用再大，也是渺小的。能够有一个结构好的董事会，有一个健全的公司治理机制才是至关重要的。” 刘庆峰：制度＋人文沟通＝故障最小化 “在战略方向上，董事会很清楚。未来一定是以语音为主，触摸和键盘为辅的时代，未来的终端一定是最轻便的穿戴式终端，比如手表、眼镜等。语音未来会更深入地融入人们的终端变革和日常生活中。所以，我们要做全球最出色的多语种语音技术提供商。”科大讯飞董事长兼总裁刘庆峰对《董事会》记者表示，对董事会来讲，要实现这样的战略目标，组成董事会的成员就要对国家的宏观政策，对整个行业有感觉，以便给公司作出专业的决策。面对外部挑战，董事会要有对行业的把握能力。如果不能作出专业的决策、董事会就应该有这样的胸怀：管理团队提出来的方法能够尽全力来支持，信任团队。 在刘庆峰看来，公司董事会的内部挑战，主要是董事会成员之间沟通的时间成本。“作为一家公众公司，董事会要在决策前作出充分沟通，尤其是对独立董事的尊重，决策过程中的提前沟通和交流。这是一个非常大的挑战，尽管这要耗费CEO相当多的时间，但在创业的关键时候不能忘记这件事情。对CEO来说，一个好的董秘、沟通团队和良好的信任基础，非常重要。” 他坦言，董事会的内部挑战还有一个，就是股东派来的董事，由于人员变动相对频繁，要想办法对董事的职业化素质和政策要求有所把控。“股东董事的职业素质不会有问题，但是对证监会的很多要求，你必须把握到位，因为董事会掌握了公司最核心的机密。如果口风不严，导致股价波动和证监会的关注，就会给公司造成不必要的影响。所以，除了内部关于生产和经营的沟通，对董事会成员善意、恰当和不断的提醒也很重要。科大讯飞连续4年被上交所考核优秀，全上交所只有5家，所以在这方面我们还是有心得体会的。” 刘庆峰对《董事会》记者强调，为了确保公司未来发展过程中的“故障”最小化，在董事会治理上，一是要遵从董事会本身的议事规则，二是在规则建立前提下进行有效沟通。“不光是做事的能力，还要信任你的人品。经营层和董事会之间肝胆相照的沟通，这非常重要。在中国做事，一定是制度加人文沟通，两个结合起来，我觉得这样才能把事情做好。” 何福龙：反思是为董事会更积极作为 “上市公司未来面对的整体形势，我们判断，好不到哪去，也坏不到哪去。”厦门国贸集团董事长、党委书记何福龙对《董事会》记者分析，“国际上，穷人向富人出口，再借钱给富人，富人不还，折腾来折腾去，这个游戏看来难以为继了；发达国家也看到了他们前所未有的问题。但在中国，人们对新一届政府充满期待、充满希望。所以我们判断，未来是好不到哪去，也坏不到哪去。” 但他坦言，公司董事会面临的挑战，应该说是前所未有。 第一个挑战是战略规划能力。“原来我们比较习惯随波逐浪。这十多年来取得的业绩，更多是跟着时代的列车前进。国贸有个特点，大家好的时候，我们发挥20、30年的功底，也好；大家不好的时候，我们虽然不是最不好的，但也很艰难。所以如何科学进行战略规划在考验着我们，今后我们在研判上还要加大力度，多听多思考。” 第二个挑战是人才。何福龙表示，厦门国贸的“两门干部”（校门到公司门）偏多， 而且多是厦门大学毕业。“好的战略还得要匹配好的人才。未来公司的人才可能需要更加多元，引进更多会念经的和尚。同时，哪里有会念经的和尚，我们就将庙开到那里，我们投资的美国轮胎公司就是这种情况。我们需要阅历更加丰富、会念经的和尚，门对门的大学生当然也需要，但要组合。” 第三个方面是文化的挑战。他告诉《董事会》记者，这方面突出表现在行稳、安逸、缺乏狼性。受到文化的禁锢，优胜劣汰、高管持股等还属于禁区。 “这一两年，战略制定是最大挑战，就是这条船往哪里开？战略要管3年，特别是今年作为制定战略之年，就我本人而言是很重要的，也许这3年正好是我要下船的，战略的制定将影响后继者能否把国贸带到新的高度。”他说，“长远来讲，文化一直在折磨我们。我们要成为国际视野的公司，就要克服文化上不匹配，比如山寨文化、官僚文化。总之，眼前的挑战是战略，长远的是文化，最后是人才。” 开诚布公的何福龙，显然是位勇于反思的上市公司领导者。对于未来，他告诉《董事会》记者，反思的力量是我们这个民族缺乏的，我思故我在，反思更能够给企业带来内生的力量。要成功应对挑战，董事会就要成为积极的董事会，有作为的董事会。公司现在对以往的四轮战略进行总结，短期内会通过听证会、发挥独董作用进行总结。“这个基础工作做好了，下半年才可能制定出好的第五轮战略。” 黄铮：顺势而为，不为变革而变革 “不能为了变革而变革，公司在不同的发展时期面临的问题不尽相同，要做到顺势而为。”赣粤高速董事长黄铮告诉《董事会》记者，企业作为经济社会的一分子，生存成长发展都要受环境的影响。任何一个公司的董事会都要面临国际国内政治经济形势的变化，这是常态。“公司以以一种开放、积极的心态时刻准备着，只要我们做好充分准备，感知并识别环境的变化，化不利因素为有利因素。才能使公司沿着稳健、可持续的发展轨迹前行。这是董事会永恒的命题，也是董事会所有成员的使命。” 他表示：“客观地说，我们是高速公路运营专家，但不一定是其他行业的专家，这就要求全司各类管理人员和全体员工始终要有一种勤学、善学的精神，实现观念上的提升和综合能力的改变。尤其是管理团队，要想作为、有作为、善作为。” 2012年9月，赣粤高速董事会完成换届，基于战略考量，董事会成员由13人增加到15人，其中独董由5名增加到6名。“扩容主要是为了加强董事会的力量。”黄铮表示，“若干年后赣粤高速业务中交通板块的烙印会少一点。独立董事成员增加，进一步发挥独立董事的专业能力和更好地维护中小投资者的权益，使董事会的决策能力大幅度提高，对公司的长远发展有很大好处。这也是公司治理的具体体现。所谓转型，我认为只是一种表现形式，赣粤人理应作出自己应尽的努力，要有自己的担当，要提供更好的服务。能够使赣粤高速不仅在交通这一领域有所贡献，而且在支撑江西区域经济建设方面能够有更大的能力，有更多的担当。” 组织能力不仅体现在决策层面，还需要强大的执行力。在他看来，任何一个企业，谁都不敢说给自己的执行力打满分，企业在运营过程中肯定有自己的短板，这就要盯着自身短板持续提升。同时，当管理业务或管理架构发生变化时，还需要梳理流程，持续完善。黄铮对《董事会》记者指出，“对整个战略意图的贯彻执行、风险的有效控制等都有显著影响，两者是辨证的，也是相辅相成的。而执行力运行平台本身就是一个系统工程，影响因素很多，包括流程的科学性、有效性等。流程涉及各职能部门和各业务单元，是循序渐进、持续提高的过程。赣粤高速在成立前就有流程，在执行过程中，有的效率低下，就要求持续地加以优化和改进。这样一个过程中，我们的认识和感悟也在不断提升，在公司治理和管理及外部环境等诸多方面，哪些是可作为的，而哪些是不可为的，就要认真甄别对待，顺势而为。” 王锋：快速响应，绿色发展 “轮胎是一个竞争程度异常激烈的行业。我们要做的，就是怎样构建企业在竞争中的核心竞争力。”风神股份董事长王锋在接受《董事会》记者采访时表示，战略一般确定以后，不可能半年一次调整或一年一次调整，但在战略制定的角度和未来的发展方向上可能会有一些创新。“把握好市场需求的方向，建立以市场为导向的快速响应机制和组织体系，采取正确的应对方式，提高市场快速响应的能力，要快于竞争对手。这是我们的理念。” 王锋打了一个形象的比喻，“这就像是一个枪手，出手要快，而且瞄得要准。用矩阵的概念来说，横坐标是企业的硬实力提升，包括市场的掌控能力、品牌的建设能力、客户服务能力、技术创新的能力等。从价值链条来说，企业首先要保证制造的产品品质的可靠性和精益，同时还要有完善的成本管控系统优势，就是必须始终要有比对手更高的制造效率、更优的成本，这就是投入产出比放大的所谓的硬实力；同时我们也注重企业文化和人力资源的配置等流程和制度等软实力的打造。再说纵坐标，风神股份无论是从战略层面还是战术层面，都围绕着建立一个怎样的市场导向，形成一个市场快速响应的机制去做工作。这几年我们提出‘客户满意、员工满意、股东满意’这三个满意为引领，同步提升了企业的软实力和硬实力。” 说到成本管控，王锋如数家珍。作为制造业企业，风神这几年在成本控制上有一定的基础，在不断的探索中，形成了风神特色的精益化管理模式：APW（A是风神的英文名字Aeolus的首个字母，PW就是生产方式）。具体地说，主要就是6+3模式。“6”指的是6门功课：质量、成本、效益（必修课），还有安全、环保、员工素养；后三项更多突显了社会责任。“3”指的是三大工具：一是清洁生产，一是精益生产，三是与成本有关联的，即全过程的物耗管控模式。他说：“从原料的投入，到产品的产出，每一个工序、工段都有一些损耗，我们追求的是制造的精益化，并力争把它做到极致，使物耗降到最低。投入产出时，我们要做物料的平衡，投入多少原料，产出来的合格品是多少。在同行里，我们的全过程物耗管控做成了特色，形成了优势，对照现在两型企业（资源节约型、环境友好型）的要求，我们做到了资源的最大化利用。” 管理的精髓不在于“知”，而在于“行”。王锋很认同德鲁克这个观点。谈及转型升级，他告诉《董事会》记者，风神股份虽然地处中原，但产品的国际化在行业中很有影响，风神品牌是卡客车轮胎中在欧洲市场认可度最高的中国品牌。欧盟市场比较成熟，从汽车到与轮胎相关的环保标准在不断升级，中国这些标准和国际接轨方面相对滞后。但在2011年5月，风神轮胎实现全球第一家无差别、无歧视地使用同一个投放标准的企业——子午线轮胎符合欧洲的绿色法规，做到了无毒无害。同时，在中国没有出台相应环保法规的情况下，风神一方面承担着高额的成本，一方面向成熟市场和落后市场无差别、无歧视地投放绿色轮胎产品，主动做到了全部绿色制造。 “我们有一句话：不是所有轮胎都是无毒无害的，风神轮胎在中国、在全球践行着绿色制造。我们有一个‘绿色风神，全球共享’的理念，有别于包括世界级企业在内的其他企业。这也是风神轮胎理解的真正的社会责任。”王锋指出，要做到绿色发展，一是要看企业愿不愿意去做，二是看企业有没有能力去做。风神有能力也愿意践行绿色制造的理念。“我们的定位和未来的愿景，要做同行业的中国第一、国际知名。风神股份是一个有理想有追求的企业。” 崔德文：应该让外部董事影响力更大些 关于如何发挥独立董事作用，让独立董事影响更大些，这是比较复杂的问题。 “作 为独立董事，我可能特别一点，可以说有资历、懂专业、能投入。资历上，我原来是国家黄金的领导，又是教授级高工；山东黄金公司有引进外部管理者的愿望和素质。我担任独立董事后，每年都深入到山东黄金所属矿山坑口，生产车间，了解企业，了解公司的具体情况；我只在山东黄金一个上市公司担任独立董事，能集中精力研究山东黄金的具体问题，就是大家讲的有发言权。几年来，我提出的意见，山东黄金公司董事会能认认真真地听，仔仔细细地议，所以我在山东黄金做独立董事，能有一定的影响作用。这次获得独董奖项，得感谢组委会给予我的荣誉。”随和的崔德文对《董事会》记者说着说着笑了。 在上市公司的独立董事群体中，崔德文确实比较特别。他曾任国家黄金局副局长、国务院黄金领导小组成员、武警黄金指挥部副主任，少将军衔。这些经历非一般人所拥有。但多年的独董经历，仍让他对独立董事群体存在“不独”的现象深有感触。“独立董事是大股东请来的，他首先要听大股东的意见，怎么可能独立呢？独立董事能做到在公司重大问题上监督公司遵守国家法令、 政策；维护全公司的整体利益，不损害股东利益，这就是尽到职责的独立董事了。他还认为，独立董事报酬机制也是独立董事不独立的重要原因。“企业的独立董事都是企业聘请的，可社会要求他对社会负责，显然权责不一致。目前，大多数企业给予独立董事的薪酬一年几万元，这样低的报酬，他能负多少责任呢？” 对独立董事履职的条件，崔德文有自己的看法：“独立董事首先要具备社会责任感，要具备相当的专业水平，工作专心专注，任职量力而行。” 上市公司独董制度已经本土化运行了12年，崔德文觉得，“独立董事群体总体上还是不错的，是有责任心的，有素质、有能力的群体，尽到了职责，起到了作用。”当然，独董制度还需要完善，起码得做好四个方面的工作。 他告诉《董事会》记者，首先，独立董事的形成（选聘）机制，应该更规范或者更统一。目前条件下，让小股东聘请独立董事是不可能的事情，证监会对大股东聘请独立董事应该有更多的要求，不能过于放任。其次，证监会应该和独立董事建立适当的联系，比如发布约束性的文件或者要求，或者定期召开一些座谈会，听听独立董事意见。再者，健全独董激励机制。人总是需要物质的或者精神上的鼓励，在这些层面上要多给独立董事物质的或者精神的激励。“小孩儿需要表扬，老头们也需要表扬嘛。你们表扬了我，我也很高兴啊！”此外，训诫必不可少。独立董事现在不可能坚决反对董事会的决定，而且很多决策也不是非黑即白的。以前习惯于采取这种办法，比如这个公司出了事，对独立董事处理一下，罚款什么的，需要有相应的总结机制。 “国资委董事会试点中的外部董事制度，可以作为独立董事制度完善的一个参考，我认为外部董事管理办法要比独立董事制度要完整。”他强调说：“诚然国企治理仍存在着不少问题，但是随着外部董事制度的施行，外部董事占了多数。“实际上就是由外部董事说了算的。” 包德元：国企股权激励路子是对的 “通过建立股权激励机制，把公司高管人员、关键岗位员工的薪酬收入和公司业绩表现相结合，让被激励人员的行为和公司的战略目标保持一致，就能促进公司长远战略目标的实现、股东价值的最大化。”深圳燃气董事长包德元告诉《董事会》记者。 作为深圳市国资委持股51%的上市公司，深圳燃气在股权激励方面走在了国有控股公用上市公司前列，突破了长效激励机制的瓶颈。作为公用事业企业，公司业务已高度市场化，在18个异地城市(区域)开展业务。 深圳燃气的股权激励，主要向68名公司经营层和主要业务骨干授予1849.05万股股票期权，占总股本的0.93%。股票期权有效期5年，等待期2年，行权期3年，按总量40%（2014年）、30%（2015年）、30%（2016年）的比例行权。行权条件包括：2013年扣非净利润较2011年增加50%、2014年增加75%、2015年增加100%；扣非后，2013、2014及2015年加权平均净资产收益率不低于12%；2013、2014及2015年主营业务利润不低于90%；等待期内，各年度扣非净利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。授予的股票期权，应当有不低于授予总量的20%留到任期考核合格后行权。 “这次股权激励很不容易。第一，国企不容易；第二，我们这个公用事业行业搞这个不容易。所以说我们的指标定的高，净利润四年翻一翻。”包德元感慨道：“设立较为严格的行权条件，就是要求大家抓住公司面临天然气行业快速增长的历史机遇，在最大程度上发挥股票期权计划的激励作用，为实现公司的可持续发展和更好回报股东建立制度保证。”值得一提的是，包德元自己放弃了行权的机会。 “用股权激励这个金手铐来推动国企建立长效激励机制，是国企改革很重要的一方面，路子是对的。股权激励在H股是很普遍的。很多中小投资者跟我们讲，我凭什么要信任你，你自己没有股权，我们怎么能把资产放心地交给你运营？”包德元说。股权激励已初见成效：2012年深圳燃气营业收入89.68亿元，同比增长10.54%；净利润5.28亿元，同比增长30.37%；净资产收益率为13.29%。 “限于首次授予不能超过总股本1%的规定，我们这次激励对象限于公司中层以上的骨干，许多业务骨干不在激励范围，希望在下期股权激励计划中能进一步扩大激励范围。”包德元说，“当然，这是第一次做股权激励，为下一次开了一个好头，对整个公用事业企业的改革也是有一定借鉴意义的。” 王东升：办好企业是企业家的社会责任 促进社会和谐、文明和进步是办企业根本目的，也是企业家的社会责任。”京东方科技集团股份有限公司董事长王东升对《董事会》表示：企业社会责任可以从三个层面来理解。一是对客户、合作伙伴、员工、投资者的责任。企业最基本的责任就是为客户和消费者提供优质的产品和服务，并在此过程中实现企业自身的价值创造，以较好的投资收益回馈投资者，以充满活力的文化环境和事业平台为员工职业发展和个人价值的实现提供机会，实现客户、合作伙伴、员工、投资者和企业的共赢。二是对环境和人类社会可持续发展的责任。做任何事业首先要考虑环境和资源的承受能力，要自觉为建设环境友好型和资源节约型社会做贡献。三是建设和谐文明社会的责任。 王东升称，京东方二十年的发展也是履行社会责任的历程。作为老国企市场化改造基础上成立起来的企业，创立初期，面对产品、技术、体制落后、多年亏损和资不抵债等情况，主要要解决的是如何生存下去，既要实现市场化转型，发展新事业；又要确保一万多名职工和离退休人员有饭吃，能看病。因此，京东方在市场化改造中始终强调：处理好改革发展与稳定关系，确保职工再就业，确保离退休人员生活有保障。企业发展起来后，为退休人员建立数亿元统筹外社保基金。
上市后，尽管盈利不错，业务较为分散，主营不突出，竞争力不强，这时候要解决的是创新进取，不断发展的问题。为此京东方提出“创办一家充满活力和价值创造力，受人尊敬的伟大企业，为中国现代化和人类文明进步做贡献”的愿景。要实现这一愿景，必须专心专注专业，先在某一个领域坚持自主创新，做强做大，成为全球领先，在此基础上逐步有限多元。当时京东方选择了TFT-LCD业务作为主营业务，这一领域是世界前沿的产业领域，具有技术、资本、知识都密集的特点，技术变化快，产业周期性强。“在我国是空白，基础薄弱，人才缺乏，我们明知这是一条艰难的路，但中国要有，而且必须要有全球竞争力！就是这样的信念让我们坚持下来了，十年磨一剑，成为全球显示领域举足轻重的优秀企业。这也是一种企业社会责任。”王东升感慨道，“即使长期备受质疑的煎熬，我们也从未怀疑过自己的路。因为我们是在做对的事！是对国家、社会、员工和投资者负责任的事！走正确的路，做正确的事，把事做正确。我们会坚定不移，不断前行！ 作为完善社会责任的重要举措，京东方今年将设立CRS管理委员会，作为集团企业社会责任方面的一个独立机构，董事长任委员长，总裁任执行委员长，所有相关负责副总裁为委员。 当前的京东方，强调与客户、合作伙伴的共赢共创、共存共荣的理念和文化；着力为员工打造“创业创新”人文环境，重视培训和教育，规划好职业生涯，提供个人价值实现舞台，让每个员工都有出彩机会；注重环境保护和资源节约，京东方是全球业内唯一利用再生水作为工艺用水的公司，也是水资源利用效率最高的公司。 谈及董事长在企业履行社会责任中的作用，王东升说：“这是通过经营好企业得以实现的。作为董事长我认为要做好三件事：定好战略，确保战略前瞻性、坚定性和连续性；建好、带好团队，提升团队执行力，落实战略；培育积极向上的文化和机制，支撑战略目标实现。”
