爱华网（四）、渠道的突破口
随着家纺行业第一个结构性调整周期的来临，单纯的战术竞争，如产品和广告的简单突破，已很难解决企业日趋复杂的结构化营销问题。
一直以来，拥有和控制销售网络资源是成功的连锁企业最核心的要素，渠道不仅能够盘活物流、资金流和信息流，而且还可提升公司品牌。
家纺行业经营模式的特点就是主要体现在以销售渠道建设为中心，研发、生产等其他环节围绕销售渠道建设展开。
可以这样讲，渠道是家纺企业最重要的核心竞争力之一。
家纺企业渠道体系的建设任务主要表现在两个方面：渠道的快速扩张和渠道的管理、单店效益提升。
第一个方面，从渠道的快速扩张上讲，由于家纺行业区域性品牌占了绝大部分，全国性品牌很少，因此整个市场存在众多的空白市场，特别是一些县级市场就有更多空白。所以，快速扩张渠道、跑马圈地，是取得市场地位的重要策略。
但是，家纺行业的渠道模式是同质化的，基本走的都是商场、超市、专卖店，万人同走一条路，其赢利点几乎都是“产品设计+品牌溢价+渠道加价”。
所以，在这个跑马圈地的过程中，由于众多企业的产品基本同质化、品牌内涵和传播方式基本同质化、渠道模式也基本同质化，当大家都涌向商场、超市和专卖店等渠道上跑马圈地时，低价竞争就成为必然，企业利润大幅度降低。
而且，在一些一二线城市，建设这些渠道，耗资巨大，进一步消耗了企业的利润空间。
这种同质化的、没有核心竞争力的跑马圈地的渠道扩张方式，在近几年越来越难以奏效的同时，更使得众多家纺企业陷入了低利润的困境。
还不只利润低这一个问题，同质化渠道扩张还导致另一个问题，即终端流失率居高不下的问题。在实际的渠道扩张中，众多家纺企业只“圈”不“管”，只“招”不“服务”，采用最粗放的管理方式在维护渠道。这样的渠道开发模式导致一些管理和维护不当的家纺品牌，其终端流失率甚至达到了40%。
终端流失率高，就引出了渠道建设任务的第二个方面，即渠道的快速发展需要渠道的管理的同步提升。随着市场的进一步规范，为了取得良好的销售网络建设效果，家纺企业必须重视加强渠道的管理，提升单店效益。
目前，家纺行业开始了从起步阶段向发展阶段过渡，即市场的最大变化是已进入高速发展中的第一个结构性调整周期。眼下，家纺企业除罗莱、富安娜等一线品牌已经完成第一轮的渠道扩展，开始进入渠道精耕外，大多家纺品牌仍然以抢地盘、快速进行渠道扩张为主。
截至2009 年6 月30 日，罗莱在全国31 个省（直辖市、自治区）的500 多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600 个加盟商，建立了1,492 个销售网点，其中专卖店691 个，商场专柜801 个。在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，已形成了拥有36 家专卖店、195 家商场专柜的直营销售网络。
截至2009 年6 月30 日，富安娜公司在全国建立了包括78 家直营专卖店、238 家直营专柜、522 家加盟专卖店和350 家加盟专柜共计1,188 家专卖店（柜）的营销网络。
截止2007年6月30日，梦洁公司在全国拥有786家专卖店，557家专柜。
罗莱、富安娜、梦洁等一线品牌完成第一轮渠道扩张，已经开始进入下一轮渠道掌控和扩张。
罗莱于9月上市，本次募集资金将投资26,889.50万元用于建设“直营连锁营销网络建设项目”，实施后将新增3家直营旗舰店、10家直营主力店、65家直营基础店和58家直营商场专柜。
富安娜如本次成功上市后将募集资金投向“国内市场连锁营销网络体系建设项目”的建设，届时将建设20家直营旗舰店、100 家直营专卖店和60 家直营专柜，未来的富安娜渠道将以大城市家居生活馆、品牌专卖店、中高档商场专柜为主，在二、三线市场则通过“渠道扫盲行动”，使各类型门店数量扩充到2,000 多家。
与这些一线品牌完成渠道初步扩张并进入更高层次的渠道扩张不同，绝大多数家纺品牌还处在艰难的第一次渠道扩张当中。它们在这种渠道扩张过程中，出现了利润越来越低、终端流失率居高不下、单店效益低下、库存积压严重、不知道如何精耕渠道等一系列问题。
上海超限战营销策划机构认为，如果这些企业还完全沿用、全盘照搬富安娜、罗莱等一线品牌十年以前就采用的那套渠道扩张方法，就会陷入这些一线品牌因其领先优势而设定的规则陷阱之中，它们以后的日子将越来越难过，利润会越来越低、单店效益将更加低下、终端流失率会更加高昂、库存也将压跨它们。
要想取得优胜地位、实现赶超，这些后进企业，必须从原有的招商难、渠道低利润、粗放扩张的薄弱环节中跳出来，打破罗莱、富安娜等领先品牌设定的规则，另起炉灶，另辟蹊径，大胆创新。
该怎么创新呢？上海超限战营销策划机构暂时给出三条可行之道：
第一，根据“平价时尚”的战略定位，走大家居综合专卖的道路，既在产品线上开发全系列产品，又在渠道终端环节集成床品、窗帘布艺和家饰品，走出一条商业模式全盘创新之路。
在这方面，红豆的HODOHOME·红豆居家连锁商业模式，就做出了有益的探索。HODOHOME·红豆居家连锁以“提供居家生活服饰一站式购物场所及服务”的品牌核心价值理念，倡导“平实、平和、平价、平民”的消费理念，整合居家产品，包括内衣、内裤、文胸、袜子、毛巾、家纺系列、居家服饰等产品，实现一站式购物。
长春东樱家居布艺商店也同样如此，它给自己的定位是做软装饰整合专家。作为一家以经营窗帘为主的家纺类专业商场，东樱在自主研发、生产窗帘产品的同时，还代理了一些知名品牌的床上用品和浴室用品，走着一条既能体现产品的专业度，又能体现产品门类丰富的“大家纺”之路。所以，东樱既是布艺产品生产商，又是终端销售商；既致力于打造窗帘、布艺产品的产品品牌，又在打造流通环节的营销商誉品牌。
第二，是渠道多元化，并以新兴渠道为主做出商业模式的创新。
我们知道，家纺行业传统的销售渠道主要包括百货商场（店中店）、专卖店（自营或加盟专卖店）、家纺大卖场、超市、批发市场、团购等几类，而又以商场、专卖店、批发和超市为主。我们所讲的渠道多元化，是希望众多家纺企业不要仅仅局限于以上几种渠道形式，而应该根据企业实际情况，跳出以上几种渠道形式，开拓新的渠道模式。比如，围绕网上直销、电视购物等新兴渠道方面，就可以做出更大的创新来。
在利用电视购物方面，山东的千榕家纺从2008年底就进行了尝试，上海超限战营销策划机构在电视购物方面也有多个案例的实战经验，容以后有机会专文介绍；在利用网络直销方面，罗莱家纺在准备了多年之后，终于推出LOVO品牌开始进行网上销售。它们都在渠道创新方面走出了吃头啖汤的步伐，值得大家学习。
第三，是渠道需要精耕细作，提高单店赢利。
为了保证加盟商一定的存活率，保证单店效益，家纺企业的渠道需要进入精耕细作的阶段，实现渠道服务重心下移、营销体系重心下移、协助加盟商一起解决问题、一起开拓市场，提高单店效益。上海超限战营销策划机构2007年全案策划的上海彩翼家纺就采用这样的策略展开市场竞争，已经取得了不俗的业绩。
（五）、品牌的突破口
随着家纺市场的不断发展与逐渐成熟，消费者对品牌的认知程度日益加深，过去被当作独立消费的床上用品、毛巾、窗帘等家用纺织品，现在已被作为具有自身文化艺术内涵及流行趋势的室内软装饰，这就导致当前家纺行业的竞争日益表现为以品牌运营替代传统的产品运营，以品牌提升和渠道建设为主的竞争替代传统的价格竞争。
未来家纺行业的竞争，将是商业模式创新、品牌提升和营销网络建设的竞争。建立在品牌基础之上的文化、时尚、技术等众多因素的差异化优势，将在竞争中的作用日益明显，品牌成为赢得市场的重要决定性因素。经营品牌、提升品牌成为家纺企业建立核心竞争力的重要内容。
但是，在打造品牌方面，中国家纺在品牌建设方面，还比较初级，品牌建设一直是中国家纺企业的软肋。品牌建设是家纺行业一个名副其实的薄弱环节。它主要表现在三个方面：
第一，家纺企业对品牌的认识比较初级、简单、肤浅，品牌建设手段雷同。
对于怎么打造品牌，业内十分迷茫。很多的家纺企业，认为请请明星、打打广告、搞搞VI、做做店铺空间设计，就是做品牌了。对专业化的、系统化的品牌战略规划、品牌定位、核心价值、表现、传播等品牌打造系统，却知之甚少，或者不愿意尝试。
第二，家纺行业的品牌内涵空心化、同质化，仅仅停留在空泛的概念阶段。
众多家纺品牌的品牌内涵几乎都同质化，这种粗略的品牌概念划分，也仅仅是停留在“生活”、“爱”、“梦想”、“感情”等空泛的内涵上，却往往不能将这种内涵落到产品实处、落到终端实处。
第三，家纺品牌缺乏对市场的有效细分，不能形成品牌与品牌之间明显的区隔。
很多企业所谓的品牌定位无非是“高档家纺品牌”、“中高档家纺品牌”，要不就是“中低档家纺”。这就误解了品牌定位和产品定位的关系，把产品价格定位当成品牌定位来建设，这样的品牌容易随大流，永远也无法成为行业领导品牌。
而随着人们开始追求家用纺织品时尚、个性、舒适、保健等多方面的功能，国内家纺行业品牌和市场细分时代已经来临。这种品牌和市场细分不应仅仅局限于品种、档次、区域的细分，更应该表现在以产品风格和消费群细分为特点的深度细分。这种深度细分的竞争焦点是“文化”、“创新”和“研发”。
以上就是家纺行业在品牌建设方面的三大薄弱点，这样的品牌打造现状，正好说明了家纺行业的品牌建设还处于初级阶段。其实，正是因为家纺行业打造品牌的初级化，所aihuau.com以才有打造的必要。在目前家纺市场真正意义上的品牌几乎真空的市场机会下，通过品牌塑造赢得市场青睐，由此作为改变企业盈利能力的核心手段，已经是企业必须选择的战略举措，也是一个重要的机会所在。
如何打造家纺品牌呢？
上海超限战营销策划机构建议，家纺企业可以从品类创新、品牌核心价值、品牌生活方式、品牌符号、品牌传奇、品牌文化等方面进行品牌系统化塑造，但是，更为重要的，品牌的打造不仅仅限于做品牌VI与打广告，品牌的塑造其实应该贯穿于企业经营活动的各个接触点，包括企业的产品品质、研发设计、宣传、渠道建设、终端建设和供应链建设等各个方面，只要企业在所有的经营环节都体现出品牌所宣导的价值，只要企业在以上几个重要的方面做成功了，品牌自然就塑造起来了。
（六）、快速反应的突破口
家纺行业与服装行业有一定的类似，近几年，随着家纺行业渠道终端数量的增多、市场范围逐步走向全国、销售规模不断扩大，很多企业在供应链建设方面就形成了一个薄弱环节。这个薄弱环节主要体现在以下五个方面：
第一，家纺企业生产模式一般较为单一，基本上是根据上月销售规划下月生产，因此难以准确把握市场需求，生产环节不能与销售及市场环节有效衔接，脱货现象和积压现象并存。
第二，淡旺季容易出现“淡季库存，旺季没货”的问题。在每年5 月至7 月，天气转热，消费需求较少，企业生产相对处于淡季。而到了重要节日，如春节、“五一”、“十一”等节日是企业的销售旺季，婚庆集中时期也是公司重要的销售旺季。
由于不能实现以销定产，企业要么就是在淡季造成库存，要么就是到了旺季，容易造成缺货断货现象。
第三，是自产与外包之间的矛盾和处理问题。很多家纺企业采取“自制+外包”的生产方式，还有一些企业甚至采取全部外包的生产方式，这就涉及到与外协单位的关系处理和控制问题，如何保证产品的质量、交货的迅捷，特别是旺季来临时的生产如何保证，等等问题，都制约着家纺企业的发展。
第四，是由于家纺企业直营终端不断增多，用来铺货和陈列的商品需要量不断增加，容易造成库存。
第五，当企业发展到全国市场或横跨多个区域市场时，公司库存一般由总部库存、子公司库存和直营店（柜）库存三部分构成。总部库存包括原材料、半成品及产成品；子公司仓库库存为满足店（柜）
正常销售必备的安全库存；店（柜）库存包括陈列品库存、店（柜）必备产品库存、可选择库存组成；这三种种类的库存，其各自的比例及安全系数，也是一个不容忽视的问题。
以上五点，就是家纺企业做到一定规模之后，企业的发展会受到产销问题、库存问题、外协控制问题和快速反应等问题的影响，要解决这些问题，企业需要练内功，引进信息系统，强化供应链建设，以增强企业的快速反应能力，最终实现以销定产、按需生产的良性发展过程。
在这方面，罗莱、富安娜、梦洁等领先品牌，已经先走了一步。
富安娜公司在2003 年就联手著名软件企业用友公司，对全国所有的直营专卖店进行联网，通过全国联网的POS 系统，实时查看各专卖店（柜）和子公司的仓库库存和销售数据，实现生产、销售、物流信息的畅通和资源的最优配置，确保库存产品的保值和消化，有效规避或减少存货的跌价风险。2007 年，又与SAP 公司签订合作协议启动ERP 项目，企业资源计划（ERP）管理体系技术改造项目则为公司构筑国内一流的家纺市场信息采集、物流供应链、生产和财务管理的信息平台，提供强有力的后台支持。
梦洁公司在床上用品行业中也实施了信息化管理工程，累计投入资金500 多万元。通过十来年的积累和发展，目前形成了以ERP（企业资源计划管理系统）、SCM（供应链管理系统）、DRP 和PDM（产品数据管理）为主线，企业的呼叫中心和网络电子商务（包括网站、邮件系统等）为沟通渠道的信息化管理系统。这一系列的信息化管理系统提高了沟通效率，加快了物流周转和市场反应速度，为产品分析和市场分析提供了充分的数据支持，使公司产品开发、生产和销售更加规范合理。
罗莱家纺在2005 年7 月，也采用了企业资源管理系统（ERP），罗莱ERP采取适当的数学模型对历史销售数据进行分析，结合公司销售及市场活动计划，店面扩张计划和当期存货数量等相关信息对未来一个月、三个月和十二个月的销售进行滚动预测，并根据预测情况配备相应的资源，包括人力、设备、原材料等来安排生产，减少了计划混乱带来的生产滞后。
五、总结
通过本文上述的各项分析，我们可以发现，中国家纺行业整体性的薄弱环节主要集中在产品战略、研发设计、中档空缺、渠道、品牌和供应链建设这六个方面，根据世界先进的利润规律理论，利润往往隐藏在产业链的薄弱环节中。利润就是客户给予修补产业链薄弱环节的勇士的奖励。
而家纺企业要弥补这六个环节，最可行的战略就是从商业模式创新角度入手，因为商业模式创新就是根据客户结构性需求的演变趋势，修补产业链薄弱环节，从而把自己定位在产业链利润池环节的一套科学的战略规划系统。
当然，一个企业要想实现在六个薄弱环节，或者说要在所有环节实现修补与强势，那是非常困难的。比较可行的策略是，在其中的一个或者三两个环节进行精耕，在这有限的环节中实现绝对的强势和掌控，这样的商业模式创新仍然是成功的，而且是更容易执行的。
一句话，家纺行业已进入商业模式创新的时代，一些中小家纺企业特别是那些刚要进入家纺行业的企业，要想实现赶超领先企业，只有从商业模式上进行创新，才是最可靠最容易见效的道路。除此之外，要想再完全照搬家纺行业以前的那种市场开拓方式，在当今已经结构性改变的市场条件下，是非常难以成功的了。
