爱华网纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三点，即优质的产品、精明的销售和深厚的企业文化底蕴。而企业文化对企业的成长，从表面上看也许不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
什么是企业文化？企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、精神、核心价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。可以说，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的核心价值观念。 每一个企业的企业文化伴随着它诞生的那一刻起就已经建立，并且随着企业的发展不断地成长、完善，并在企业的发展过程中起到推动和规范化的作用。当企业发展到一定规模后，它的文化也开始逐渐变得稳定，有时甚而出现阻碍的作用，尤其是企业在进行革新的过程中企业文化会充分展现出它的力量，无论是起到促进还是阻碍的作用。由于每一个企业的使命、愿景、经营理念、管理制度的不同，产生了多种多样的企业文化，虽然有的文化有相似之处，但几乎没有完全相同的企业文化，因而当两个或以上的企业合并后，在新的企业中就存在着以前企业的不同文化，要想使企业正常运转，必须要把原来的不同文化进行融合，也就是要以原有的优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的相互抵触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，即吸收异质文化中的某些优质成分，同时又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，并逐渐使之规范化、制度化、合理化，进而强化为新组织人员的心理特征和行文特征，从而建立一种更加有生命力和市场竞争力的新企业文化。但是每一种原来的企业文化都深深根植于自有组织的历史之中，并且受到企业员工的信赖，因而它很难被改变。当进行企业合并时，不同的文化特性必然发生碰撞，引起矛盾，造成文化难以融合的问题。资料表明，全球企业并购中，因文化问题导致失败的占一半。也有人说，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化的融合。 笔者认为，合并后的新企业要想实现文化的融合，应充分把握好原来企业不同文化的共性和个性、优势和劣势，吸收不同文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有新成立企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化，形成企业统一的经营理念、统一的企业宗旨和企业目标、统一的管理思想、统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除原来不同文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，从而实现合并的目的，并且产生更有优势更具生命力的新企业文化。 面对企业文化整合的困难，任何参与合并的企业首先要理解企业文化差异的客观性存在，必须面对这种客观存在，敢于面对企业文化的差异性。第二要正确地理解企业文化的差异性，不能悲观地理解它，也不能乐观的以为不经过努力就会互相融合，文化的差异性有时对合并双方恰是个好事情，只要善于发挥其优势，消灭其弱势，对于合并后的企业往往产生更大的正面作用，当然，主要的还是要发挥具有优势和正向的企业文化理念内容。第三点是要注意企业文化整合的细节操作，合并新企业后不要认为企业问融合会自己去逐渐完成，一定要成立企业文化专项推进小组，制定相应的管理制度，把整合工作做得细致、到位，把坚持什么、反对什么都说得清清楚楚、明明白白，才可能确保获得理想效果。 总之，在企业合并的过程中企业文化融合是一个客观存在的事实，可以说它是一把双刃剑，利用好了会产生强大的动力，使新企业获得更大的竞争优势；若不能进行很好的融合，则可能会把参与合并的企业拖入深渊，遭受沉痛的打击。无论怎样，对于企业合并中存在的企业文化融合问题都要客观地理解，慎重的把握，认真地对待。
