爱华网最近看到一条新闻，沃尔玛宣布，率先在中国供应商实施一系列新的“可持续发展战略”，进一步压缩供应链中的采购和能耗支出。沃尔玛全球采购副总裁苗浩对“可持续关系”的论述是：“我们希望把供应链中的多余成本剔除，使制造商和供应商效率更高，他们给我们提供‘质量更高、价格便宜’的产品。”其中一个实例是要求供应商减少包装，目前大部分产品的包装有1/5左右多出来的空间，这多出来的部分不仅带来生产成本的浪费，也带来物流成本的浪费。
由此我们不难看出沃尔玛”天天平价”的法宝在于：把供应链中的多余成本剔除。正如沃尔玛的宗旨“帮助顾客节省开支”一样，沃尔玛不断地实践着她的诺言。例如，其高效的物流配送系统能够做到，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，每家店每天送1次货，而竞争对手通常每5天1次，通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。研究发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是1.3%，凯马特是8.75％，希尔斯则为5％。再比如，沃尔玛建立了精益的“无缝”供应链，通过信息系统将零售终端和供应商直接联结起来，当顾客购买了一件商品时，销售信息就及时传到了供应商那里，拉动供应商及时生产补货，这样既减少了供应链的库存，又不会出现缺货。除此而外，沃尔玛持续地推动供应商降低成本，诸如多余的包装、多余的广告服务等。这些都为沃尔玛的低成本战略提供了强有力的支持。
我突发奇想，把沃尔玛、戴尔和丰田三家不同行业的领先企业做一个比较，我发现他们都有一些共同点，那就是：降低库存、基于顾客需求的拉动生产、精益供应链、消除浪费、无间断流程等。原来沃尔玛同戴尔和丰田一样都是精益生产的实践者，以前一提到精益生产，首先想到的都是丰田和戴尔，看来以后又多了一个沃尔玛。说起沃尔玛，她可能还是丰田的老师呢，大野耐一发明的丰田看板系统灵感就是来源于美国超市的标识方法，简单明了，一目了然。如果我们将眼光放到其他行业的领先者，可能还会发现类似的例子，这些行业的领导者都在坚定不移地实践着精益思想、精益原则。因为他们深知，如果不这样做，他们不会取得今天这样的领导地位！
