企业管理咨询公司 企业与管理咨询



   管理咨询业自上世纪九十年代进入我国,经过十几年发展,已成为一个成长性很好的行业。早些时候,国际知名的咨询公司如麦肯锡、罗兰˙贝格、科尔尼、毕博等随着自己的客户一起进入中国,开创了中国管理咨询的先河。随后,国内有识之士开始摸索着开展类似的咨询业务,北大纵横就是本土咨询企业的先行者和领导者。这几年,管理咨询对于大多数企业家而言,已经不再是一个陌生的名词了。不少企业已接受过管理咨询服务。当然,由于管理咨询公司鱼龙混杂,接受咨询的效果也可能大相径庭。许多企业和企业家朋友也有委托咨询的强烈愿望,但仍存不少顾虑。为了让更多企业家朋友能全面了解管理咨询公司和管理咨询服务,特撰此文。

一、企业要不要接受咨询?

    坦率地说,根据我们对本土企业的了解,毫无疑问,可以说绝大多数企业都应该接受管理咨询服务。有人说,我们企业效益好,竞争力很强,在行业内数一数二,没有什么问题,当然就没有接受咨询的必要。而事实上,世界500强公司中,几乎找不到没有接受过咨询的企业!美国每年的咨询业GDP超过千亿美元。也有人说,我们企业困难重重,已经难以维系,谁来也不行。可事实上,企业经过有效的咨询诊断,起死回生继后兴旺发达的大有案例可稽。

    本土企业经过多年发展,都已有了一定的规模,由于中国市场经济渐趋成熟,企业之间的竞争程度已越来越白热化,短兵相接,在竞争中获胜更要见诸真功。而近几年,本土企业遭遇了许多前进中的困难,其中很多困难,因为各种原因,属企业内部很难自行解决的,这就需要借助外力。在咨询实践中,我们接触了大量企业,归纳出以下这些现象。企业存在的这些现象,使咨询显得尤为必要。

1.“天花板”现象。

    不少企业经过多年发展,突遇发展瓶颈,连续几年营业收入停滞不前,有的甚至出现负增长。企业用尽了各种招数都不见成效。企业仿佛碰到了成长的天花板,再也难以有新的突破。看到竞争对手仍在快速增长,大家心急如焚,但却束手无策。

2.“虚胖”现象。

    有的企业在前些年由于经营有方或者行业机会较好,赚了不少钱,因此投资进入了大量的新行业。如在主业发展中获得了先发优势,接着去投多种经营业务,牵涉了大量精力。几年之后,发现新的业务没有什么起色,但原来赚钱的业务却出现了亏损,或者大不如前了。结果别人看来很风光,家大业大,但只有自己心里明白,“东方西方都不亮”。

3.“肠梗阻”现象。

    有的企业规模不小,分几个事业部,管理层次自然也不少。但高层领导总觉得政令不畅,事倍功半。查来查去,好象都是下属的责任,又都不是下属的责任。“公说公有理,婆说婆有理”,但效率都却一日不如一日。

4.“内鬼作祟”现象。

    有的企业家费尽心思,搞了很多制度,设计了很多管理办法,目的只有一个,就是防止出现营私舞弊,防止假公济私。个别民营企业甚至把几乎所有重要的岗位,如财务经理、销售总监、采购主管等都换成了亲戚朋友。但事与愿违, “内鬼”现象仍有发生,有时候甚至正是“自己人”背叛了企业,让许多企业家,特别是民营企业家百思不得其解。也有的企业由于已成为典型的家族企业,成员之间一旦有矛盾,反而闹得不可开交,企业主自己想介入,但双方都是关系挺“硬”的“铁人”,谁也吃罪不起,于是只能得过且过。

5.“矮人国”现象。

    不少民营企业家勤奋刻苦十几年,汗没有比别人少流,苦没有比别人少吃,但企业就是长不大。看到一起创业的人已经把企业做强做大了,自己却依然在一亩三分地上辛苦劳作,心态很不好。更痛苦的是,要么找不到原因,要么找到了原因却难以改变。更有甚者,由于企业规模有限,竞争力不强,每年都做得很累,但利润却越来越少,有的甚至出现了亏损。

6.“大兴安岭取材”现象。

    有的企业家多年坚持学习,永不自满,不断到各大培训公司和大专院校学习进修,有的还读了MBA或EMBA,把各类管理新名词、新方法运用到企业中进行了很多变革的尝试,可惜不是成效太低,就是事与愿违。就像到大兴安岭去取木材一样,看看哪根都好,但不知如何选择!结果白白花了很多培训费,搭上了巨大的时间和精力,原本以为从此可以让企业发展得更好一些,却不料理论与实际相去霄壤,很多理论几乎中听不中用。企业家自己则一头雾水,越来越迷惘。

7.“软骨病”现象。

    这些年,管理新理念很多,大家都谈竞争力或核心竞争力。很多管理学家都鼓吹要建立核心竞争力或称综合竞争力。但不少企业在行业环境好的时候还能赚点钱,一旦竞争激烈之后,日子就很难过了。总觉得自己的企业就像得了“软骨病”,怎么做也“立”不起来。而核心竞争力的说法感觉又有点空洞,不知道到底包含什么内容,又该如何去打造。

8.“贫血症”现象。

    有些企业主业发展不错,但一直受资金紧张的困扰,企业供血不足,发展就受到限制,有的企业家出于无奈甚至以私人融资方式去解决困难,结果由于“十瓶九盖”,总是资金不足,白白浪费了大好的发展时机!

9.“巨人症”现象。

    我们还接触过不少企业家,自我感觉极好,即使有问题,也不愿说出来,认为自己解决不了的事,别人一定更加无法解决。也有的则有点妄自尊大,认为自己什么都行,手下人则都不行,因此听不进任何不同意见,往往把一意孤行当执着,把主观武断当果断,把我行我素当坚定。有的企业家表面谦恭,但根本听不得别人的想法,长此以往,则企业的进步完全取决于“过去的自己”,这是非常危险的。

 企业管理咨询公司 企业与管理咨询

    以上种种,不一而足。其共同点是,企业都存在这样那样的问题,有的企业家意识到了,但苦于没有良策;有的企业家意识到了有问题,但不知问题何在;最可怕的是个别企业家即使企业已危如累卵了,但自我感觉仍非常良好。

二、 如何接受管理咨询?

    客观地说,企业什么时候都需要接受管理咨询。但企业百态,各不相同,一般情况,企业要接受咨询,总应该有一个“心理”准备。对企业而言,准备得好,则咨询成效会更好。而病笃乱投医,则不可取。企业要接受管理咨询,一般应在如下几方面作好相应的准备。

1.真正了解自己企业存在的问题。

    在咨询前,很重要的工作是要把自己存在的问题搞清楚。这就像找医生看病,病因的来龙去脉最好能对医生有一个较详细的说明。尽管有经验的咨询师对此会有自己的判断,但作为当事人,有时候你的描述也很重要。把握了“病因”,才可能进一步确定用什么样的药施治。在咨询实践中,我们发现有不少企业家并不真正了解自己和企业存在的问题。有的认为产品卖不出去,一定是营销问题,其实这并不全面,试想一下,产品成本居高不下,产品本身又没有什么优势,光靠销售怎么行?!也有的企业家“怪罪于下”,认为下属都不能用,但我们恰恰发现,主要矛盾有时候集中在企业家本人身上。因此,内省是很重要的,知道自己的问题所在,至少不会对咨询师的“施治”产生负面的干预。

2.选择合适的咨询公司。

    很多企业有咨询需求,但对咨询业了解较少。有的企业会像采购物资一样找几家咨询公司“比价”,随后则“择低价而从之”,这是不可取的。咨询公司一般有三类:一是学院派,这些咨询公司往往由大学或研究机构的教授或专家创办,理论体系较完善,但缺陷也明显,那就是没有实战经验,咨询方法容易隔靴搔痒;二是海外派,即国际性的大型咨询公司,这些公司具有国际化经验,信息丰富,方法先进且系统,但他们的不足是费用奇高,一个项目动辄数百万元,且对本土企业了解不深,容易拿国外成熟市场经济下的企业能力作标准,因此易患咨询方案“水土不服症”;三是技术(实战)派。这些公司的咨询师有相当丰富的实战经验,成为专职咨询师之前都有过大型企业中高层从业经历,且学历高,有一定的理论积累,因此在咨询业中更有竞争力。

    企业选择咨询公司都会有自己的标准。我们认为,如果企业自认为实战经验很多,只是缺乏管理理论,且不愿支付太多的咨询费用,则可以找学院派;如果企业规模很大,且执行能力很强,则可以考虑找海外派;一般情况下,企业应以找技术派为宜,这些公司收费较合理,方法适应性强,提供的咨询服务能解决企业的具体问题,且有独到之处。

3.了解咨询的主要工作内容。

    不少企业由于接受咨询的决定比较仓促,有的在与咨询公司签订合同之后尚不完全清楚咨询的流程、主要工作内容和目标,这必然会影响到咨询质量。有经验的咨询公司都会要求企业成立咨询配合小组,并请这个小组与咨询团队共同完成咨询工作。事实上,咨询公司项目小组的每一项工作都有标准、流程和目标,这些内容都应在合同中加以明确。企业接受咨询,决不是把所有事项全部扔给咨询公司就行了。一个真正的好方案,应该是企业和咨询公司有效配合的结果,是共同思想智慧的结晶。企业只有了解了咨询项目的主要工作内容、流程、标准和目标,才能更加有效地配合咨询公司工作,审定有关咨询方案,并且在执行中能够把方案贯彻得更为彻底。

三、 咨询有哪些注意事项?

    对于任何一家企业而言,请管理咨询公司给自己做咨询都是一件大事,有的企业甚至是战略层面的决定。一方面企业要花费不少钱来接受咨询;另一方面,咨询公司给予的方案如何,直接关系到公司未来的发展。因此,企业更应在接受管理咨询服务时,注意处理好很多方面的工作,以使咨询服务效率最大化。

1.企业要以正确的态度接受咨询

    咨询是一项有效地改善企业经营管理状况的活动。企业对咨询管理公司寄予一定的希望也是必然的。但有的企业家却有点“过”,希望“毕其功于一役”,盲目崇尚“咨询决定论”。认为只要请咨询公司做一个咨询项目,企业的一切问题就会迎刃而解了。这种想法之所以有害无益,是因为企业如果太过依赖咨询公司,就很可能陷于盲动之中。一旦企业失去自我,就会与接受咨询的初衷相违背。结果寄希望越大,失望也越大。任何企业,能否取得预期的成功,最终还是要依靠企业自身的力量。咨询方案再好,企业没有足够的执行能力是不行的;有的咨询方案能解决的是一时的问题,但不能解决未来企业可能遇到的问题;也有的咨询方案解决的是企业一个方面的问题,而非所有问题……为此,企业应以务实的心态接受咨询服务。

2.应与咨询公司商定合适的咨询价格。

    管理咨询是一种智力服务,其价格很难用一个具体的尺子来衡量。有的企业成本意识很强,在对咨询业务成本结构不太了解的前提下盲目“砍价”,结果把那些真正有能力做项目的咨询公司都“吓跑”了。即使有咨询公司愿意接单,那也是规模小,不可能负责任的咨询公司。表面上看,企业是省下了咨询费,但其得到的服务水准就无法保障了!

    咨询费用一般以项目大小、复杂程度和咨询时间长短为标准。本土技术派咨询公司,一个以四名咨询师为咨询团队的项目,如果做二个月左右的时间,收费可能在50万元左右。企业在确定价格前,可以请咨询公司提供一项成本预算,这样企业就会比较容易确定一个合适的价格。

3.企业应了解咨询公司的咨询背景。

    企业因为没有过接受咨询的经验,因此,对咨询公司的专业背景要做一些了解。可以了解一下咨询公司曾为哪些企业做过咨询,其主要特长在哪里,企业高层或企业主一定要与咨询公司进行较充分的沟通,深入了解咨询公司的咨询理念,对企业所在行业的理解程度等。必要的话,也可以要求咨询公司派出的咨询人员应有本行业的从业背景,这一点也非常重要。

4.企业应尊重咨询公司的咨询成果。

    有的企业接受咨询时,喜欢主导咨询方向,让咨询公司按自己的意志办事。我们认为过多地“干预”咨询过程是不明智的。咨询公司应有其工作独立性,企业一方面要提出自己的见解,提供真实的企业资料,不要遮遮掩掩,甚至提供虚假数据,这对咨询结果无任何益处;另一方面应营造宽松的咨询环境,让咨询公司敢于直面事实,提供针对性的咨询解决方案。

    总之,企业下决心接受咨询服务是一项严肃而务实的工作,企业应对咨询工作有比较充分的理解,并以认真的态度去配合咨询公司一起完成咨询项目,只有这样,企业方能真正实现咨询目标,了解发展中的实际问题,使企业走上新台阶。

  

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