爱华网当下的金融危机进入了后半程，其特点是各项指标逐步趋于平缓。以往的恐慌性下跌基本结束，各行业的调整开始逐步稳定并进入深度整合阶段。
如果说金融危机的第一段时间比的是反映，是速度赛，那么深度整合阶段就是耐力比赛阶段。耐力比赛阶段比拼的是企业的积累和效率，这个阶段是企业开始并购，并走向产业整合的黄金时机。那么，在这个阶段，如何分析整合的机会，并寻求整合的目标，进而采用什么策略达成购并扩张的目标呢？
首先我们看到，后一阶段的危机时机有如下一些特点；
1， 产业波动逐步趋于平缓。与危机初期与中期不同，危机的后半段表现的第一个特征就是各行业基本处于调整后的底部区域，价格向下大幅度波动的情况大大缓解。波幅好波动的频次都逐步收敛。例如，在危机刚开始时原油价格的大幅度波动，在价格回落到40美元左右的时候，波动幅度开始收窄并逐步企稳。
2， 产业内的各企业逐步显现出其核心价值所在。随着危机逐步深入，以往由于经济高涨时期导致的各种泡沫现象逐步消化，各企业在产业链中的价值逐步凸显出来。所谓产业链中的价值，是企业在产业链中所扮演的角色，其产品和服务对产业链的独特贡献和价值所在。一般而言，严酷危机下仍然能够顽强生存下来的企业，在一个产业链中的价值是值得肯定的。
3， 刚性需求暴露无疑，产业链价值分布逐步清晰化。刚性需求是最终产业发展的基础，经济繁荣期间进入的各种投机性资金基本在最后阶段已经完全撤出实业领域，此时对企业的产品和服务的需求，往往是最基本的，也就是我们说的刚性的需求。此时是看清楚一个市场的最佳时机。
4， 企业价值评估系数开始回归理性。企业价值评估中，对估值系数的评估是一个很大的课题。在经济高涨期，由于对未来预期的理想化，导致溢价严重，采用P/E,P/S,P/A等待估值手段，无一例外的都会由于未来乐观的预期，形成过高的溢价；而在危机刚刚开始的时期，则表现出对未来预期的不稳定和过度悲观，导致价值评估的手段会失去依托进而导致价值评估出现很大的差异。而在危机后期，基本上可以采用相对于当前乐观的评估手法，对目标企业加以估值。
以上四点，决定了在危机后期采用购并进而通过整合企业价值创造能力的最佳时期。此时，企业应该如何分析购并目标，进而采用有效手段达成创造价值的目标呢？
首先，沿着价值链开始寻求通过购并增加价值创造能力的机会。在危急中，除了容易看出目标公司的价值外，企业自身的价值创造能力也暴露无异。此时，自身业务的核心所在，价值创造能力都受到市场最严酷的考验。暴露下来的业务，基本是最核心的业务。循着这个核心业务出发，梳理产业链和价值链，将成为选择购并业务的第一步。
其次，通过价值链的分析，理清可能增加价值的环节。
第三，在可能的增值环节上寻求可能购并的目标企业。在这个环节必须注意协同效力的分析。协同效力我们在另外篇章中分析。
第四，注意比较自建和购并的方式比较。在经济危机时期，倾向于收购，原因在于整个产业链的各个环节处于绷紧状态，很难再接纳新的进入者。此时通过购并已有企业减少竞争更为有效。
最后，在购并评估时需要保持冷静，对价值给以合理评估。并准备好与被并购对象分享可能的潜在利益，以促进成交。
