爱华网见微知著，战略地图应用中需要关注的事项
在战略管理咨询服务中，非常重要的是战略如何落地的问题，许多企业在做战略咨询后觉得战略的落地是最大的调整。
战略地图是基于平衡记分牌工具，将战略的远景目标与阶段目标通过财务目标，客户，运营层面和员工成长层面的问题进行分解，进而对战略目标的实现对应的实际状况有一个明确的认识。战略制定后，战略地图无疑指明了企业各个层面需要关注的要点，但在具体应用战略地图的时候，很多企业发现，在落地的时候，特别是在企业的职能战略确立过程中，客户往往发现企业的实际状况与战略实施的要求有差距，进而发现战略的落地变得非常的困难。面对这样的问题，许多战略制定者都觉得迫切需要一个能够将实际有效关联的工具。这时，在战略地图应用时，需要对以下几个方面加以仔细斟酌并小心应对。
1， 在财务层面，对财务指标中长期收益指标确定的时候，需要对指标中的ROE进行调整。特别是在ROE中需要增加财务安全性指标，如不加以调整，则很容易出现经营者为了完成指标，通过财务杠杆放大企业经营的风险进而博取ROE的最大化。这样的举动，将直接增加企业的财务风险，进而导致企业的价值受损。例如，此次金融危机中，美国华尔街的投行们发现他们最大的调整来自于财务杠杆的扩大化，雷曼兄弟的杠杆率达到100倍，这样的财务结构在顺利环境下当然能够博得很高的权益收益率，但当情况发生逆转的时候，则企业的风险迅速扩大，各种财务减值导致了企业的资产迅速恶化，进而导致企业的经营难以为继。通过笔者的经验，认为资产负债率，流动比率和速动比率，以及对或有负债加以限制是非常必要的调整指标。
2， 在客户层面，对客户的界定需要仔细的分析。一部分企业过分的强调了客户满意度，但对目标客户没有加以区分，导致企业超越自身能力经营。企业在战略制定过程中一般会指明市场细分和客户定位，但在具体执行的时候，很多企业发现客户关系管理系统中没有加以调整，导致具体执行的过程中偏离了最初的战略目标。例如，某企业在客户层面定位为中小经营商户为核心客户，但在客户满意度中对规模以上和中小客户的满意度没有加以区别，导致企业经营过程中发生资源不足的现象。面对这个问题，一个好办法是对客户加以区别，进而对不同客户的满意度等设计不同的指标。因而，在客户层面，需要明确客户定位，而后针对定位客户加以调整。例如上例的客户指标中，笔者通过分析客户的特殊需求，小批量订单的准时交付，并在这个指标上限定了地理范围（50公里运送半径内），有效的对客户加以细化。
3， 学习层面中，如何平衡内部学习和外部引进的关系也是一个挑战。一般而言，企业通过战略地图，能够比较快的发现内部所需的核心技能，进而提出培训与学习的方向。但在战略动态变化的过程中，需要结合的是内部培养与外部引进的平衡。有一部分能力，在内部难以短期培养，例如：新业务的战略能力，企业内部没有这样的环境。另外，有一部分能力，企业培养的速度难以跟上经营发展的需要，还有，企业在一个阶段需要的能力，企业自身培养则显得奢侈。遇到这样的情况，企业需要平衡能力重要性，成本和时间之间的关系，持续的增加员工的核心技能；对开创性的战略能力和阶段性的战略能力，则通过外部招聘与临时雇佣外部咨询机构等加以解决。例如：某纺织公司在进入上游的粘胶纤维时，通过招募某国有企业的整个管理团队迅速建立了粘胶纤维生产经营所需要的技能，同时，对进入该业务的员工加以培训等。短期内解决了需要长期培育的技能。
总之，战略地图在应用时，除了设定目标外，更重要的作用在帮助企业发现路径和路径确定后的指标的深化工作。这些工作内容的确定后，才能真正帮助企业将战略最终转化为可以执行的计划，进而推动企业战略的落地实施。
