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通常我们在绩效考核中的能力态度指标是通过某位员工的直接上级对自己打分来得到的，可是在实际操作中，由于各级部门负责人、主管领导对打分的标准不统一或者对工作要求的严格程度有差别造成了在实际操做中经常会出现有的部门得分都普遍偏高或者偏低的情况，有的还会出现有的部门高低差距较大或者基本没有差距的情况，这些都会对考核结果的应用带来不小的麻烦，也会与实际工作时的表现有所差别。因而，对能力态度类指标的修正就成为绩效考核中的一个关键环节。修正应包含两部分：对不同的部门负责人的打分偏好的修正和集团不同分管领导打分偏好的修正。
部门负责人打分偏好的修正：通过计算员工的月度考核原始得分，对原始得分进行修正，修正系数为：员工月度考核原始得分/所属部门员工月度考核原始得分的平均值。
分管集团领导打分偏好的修正：通过对一次打分结果的修正，解决了不同部门负责人打分偏好的部分问题，可是依然存在不同的主管领导的打分偏好影响整个分管所有部门的员工的情况，因而就必须对一次修正系数进行二次修正。二次修正系数为：一次修正系数/（分管集团领导下属所有员工的原始得分平均值/集团所有员工的原始得分的平均值）。
以上是对普通员工的能力态度指标得分进行修正，在实际操作中对部门负责人的能力态度指标的得分也要进行修正。与普通员工相比，部门负责人在进行修正的时候，一方面是对上级分管领导打分偏好的修正，另一方面是对本部门所有下属员工的原始得分的修正。这里面需要注意的一个关键问题是在对分管员工进行修正的时候，所用的数据是员工的原始得分而不是经过修正的员工得分。
在存在更多层级的情况下都可以通过以上的方式对能力态度的得分进行二次修正，需要注意的关键问题有两个：一是中间层级既要对下级指标得分进行修正，还要修正上级主管领导的打分偏好；二是在对下属员工进行修正的时候，所用的数据必须是员工的原始得分而不是经过修正的员工得分，否则整个进行修正的过程就会成为一个死循环。
本次关于能力态度类指标的修正需要补充以下因素：
１、两个基本假设。即：一方面，公司的员工都是人岗匹配的，高薪配高级职位；另一方面，公司不同部门的员工在整体企业文化的影响下，努力程度是均衡的，即每个部门都有相对努力的员工，也有相对不够努力的员工。
２、本修正是对于那些实行末位淘汰制、或需要全公司业绩大排名的公司的。否则，修正的价值不大。
３、本次修正是采用逆向修正的方法，由于打分主体的认知不同和衡量标准有差异，打分是有个人偏好的，而这种偏好不利于全公司大排名，必须进行修正。修正是使得打分的结果越来越趋向于合理化和可比性，原始得分的打分趋势是围绕固定值的偏离越来越小的振荡。
