爱华网最近在给某企业作岗位评价，选来选去最后还是用了海氏评价法。该评价法能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，它通过对三个赋酬因素：知识技能、解决问题的能力和风险责任的量化打分，来确定不同岗位的相对价值。目前，该评价法在国际知名企业中有着广泛的应用。
在实际操做中，发现对几个关键点的把握对岗位评价结果的科学合理性具有重要的影响作用，一旦操做不当，就会让岗位评价流于形式，自然也难于获得客户的认可。
一、打分专家的选择。不可否认，在目前国内的企业尤其是国营企业，普遍存在屁股决定脑袋的现状，那么在打分专家的选择上，就一定要取得一种平衡，适当调整不同职能部门的打分专家的比例，有利于客户对打分结果的认可。另外，可适当增加部分外部专家和高层领导的比例。
二、关于职务形状的理解。对于海氏评价法，如果某岗位对知识技能和解决问题的能力的要求程度大于对风险责任的要求，则为下山型的职务形状；如果某岗位对风险责任的要求程度大于对知识技能和解决问题的能力的要求，则为上山型的职务责任；对二者要求程度差不多的称为平路型的职务形状。按照海氏评价法的权重设定，理论评价最大值出现在下山型的职务形状中，这就容易产生一种误导作用，造成打分专家把对风险责任大的岗位按照下山型的职务形状打分，最终导致打分结果出现重大偏差。那么，如何解决这个问题呢？有两种方法可以作为参考：一种是适当减少知识技能的打分区间，让该项得分的最大值变小，这种操做的依据是对于目前大多数国内企业而言，纯技术的和对技术要求特别高的岗位很少，（当然，对那种高技术的研发类公司和具体岗位不能采用这种方法）；第二种就是顾问根据自己的专业判断提前设定部分关键岗位的打分权重，这种方法部分的剥夺了打分专家的权力，应提前与客户达成共识。
三、打分表的设计。我们以往在设计打分表的时候，往往根据海氏评价法的算法和公式的编写顺序来进行。在选择权重一栏的时候，通常会选择知识技能和解决问题的能力的权重放在前面，由于国人的思维习惯往往是喜欢大数，认为数字大得分就高，就经常会发生风险责任大的岗位反而被打分成了下山型的职务形状。虽然在打分前进行的培训上三番五次的强调，但是仍然会有大约30%的打分专家会对该权重产生理解偏差，我们可以通过修改打分权重的排位来解决该问题。
