爱华网最近一段时间一直在思考：作为一个咨询顾问，从事的是专业的咨询工作，那么我们在日常的工作处理和业务操做中经常使用的管理工具与非专业的管理人员的比较优势在哪里？我们的最终报告又是如何才能具有真正的实操性？我想，主要应该从两个方面来考虑。一方面，我们要能够真正的熟悉每个管理工具，弄清楚到底该工具的应用条件是什么、前提假设是什么、各因素的相关性有多少、工具对企业的适用性有多少等等；另一方面，溯本求源，我们需要真正的理解每个概念，以及概念深层次所表达的含义，往往有时候在我们讨论到问题的最关键阶段的时候，还是要回到概念本身上来。这次就波士顿矩阵开始探讨管理工具的实操性问题。
波士顿矩阵，又称市场增长率－市场份额矩阵，是公司战略制定的重要工具之一。该方法是上世纪七十年代波士顿咨询集团开发出来的，他将组织中的每个战略业务单元标在市场增长率－市场份额的二维矩阵图上，从而显示出哪个战略业务单元能够提供高额的潜在收益，以及哪个业务单元是组织的薄弱环节。其实质是通过业务的优化组合来实现企业的现金流平衡问题。
波士顿在实际应用中，应当注意以下几个关键问题：
一、波士顿矩阵把战略与资本预算紧密结合了起来，这是其核心优势。但是，我们又看到在该工具中，仅仅考虑到了内部融资，而没有考虑外部融资的问题，在资本市场日益发展和经济全球化的大环境下，这种缺陷被迅速放大。
二、从经营业绩指标来看，其仅仅考虑了市场增长率和市场份额，而没有考虑其它的诸如行业利润率、市场竞争、政策法规等其它关键性问题，因而在操做中，有的时候会有失偏颇。
三、其假设所有的业务都是相互独立的，无论是金牛业务还是瘦狗业务没有相互的影响和作用。而在现实的企业，特别是集团化运作的时候，集团下属的企业往往是相关甚至是互补的，如果放弃了瘦狗，对金牛必将产生负面的影响。
总之，波士顿矩阵虽然是无数管理大师、咨询大师们智慧的结晶，但是我们在实际应用中要根据企业的不同实际情况采取不同的策略，GE矩阵就是很好的例子。
