企业管理典型案例评析(薪酬篇)之案例1:这个工资方案有激励性



案例1:这个工资方案有激励性吗?

岗位评估的结果出人意料,HR总监岗位的工资为11800元,销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受,因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元;而销售总监兆强的工资为13500元。并且,对于HR总监王立8100元的工资,销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果,销售部门完全不接受,其他部门经理也不同程度上表示出不满意,面对这种局面,负责此次薪酬方案制定的和平集团常务副总陈贺有些不知所措。

为什么结果是这样?问题到底出在哪里?

陈总曹博士分析:此次评估工具用的是精确、计量化的“要素计点法”,主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司,而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的,评估人员全都是本企业的高层管理人员˙˙˙˙˙˙既然如此,那么,这个评估结果就应该是合理的,可是,他们为什么又如此反对呢?˙˙˙˙˙˙陈总痛苦地寻找答案:到底该如何应对这种局面?

陈总明白,人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益,HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面,因此工作难度大、劳动强度高;另外,人力资源管理承载着企业的战略,贯穿于公司的全部业务活动之中,HR总监对企业的作用应该很大,所以,对于HR总监岗位的工资为11800元,陈总认为是完全合理的。

       可是,如何应对来自各个部门的压力?如何确定现任总监的工资呢?经过深思熟虑,陈总决定:1、根据岗位评价结果,保持HR总监岗位的工资11800元,销售总监岗位的工资为13900元不变。2、现任HR总监王立的工资定位9100元;现任销售总监兆强的工资为13500元。

对于这个决定,陈总解释道:

1、HR总监岗位工资11800元,说的是这样一个岗位的工资标准是11800元,它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念,通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题。两者之间有些差距,所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样,作为销售总监,不仅仅是自己销售产品,而且还应该是一个管理者,在这方面兆强存在较大的不足。所以,兆强同销售总监的“人员—岗位”匹配度也有较大差距。

2、通过分析两位总监和岗位之间的匹配度,王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。

3、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差,对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可,考虑到多数人的接受程度,所以,将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平——9100元;这一工资水平已经高过王立以前的工资,为了安慰HR总监王立,陈总将本人的工资也调低了一等。

4、而兆强的销售能力很强,在公司的威望较高,所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元;这个工资同以前的工资水平相同,并且,公司还设立了销售超额奖金。

这个工资方案有激励性吗?对于陈总的解释,您认同吗?

 

分析:

1、在这个案例中,反映了众多企业一个非常普遍的现象:人力资源部门往往不被重视,在企业中是一个弱势部门。因为是弱势部门,往往工资也定得比较低。其实人力资源部门不应该工资这么低,也不应该成为弱势部门,正如陈总所认识到的,人力资源管理部在企业中的作用非常大,它是一个组织者,一个枢纽,是企业少不了的幕后英雄。

 企业管理典型案例评析(薪酬篇)之案例1:这个工资方案有激励性

比如舞台上的表演,人人往往能感受到表演的这些人,却看不到像灯光师、音响师等这样的幕后工作者,而只要在出错的时候大家才想到他们,才觉得他们重要。在企业也一样,人力资源部的工作做得好的时候很难显现出来,大家都会觉得很自然,觉得它应该做好;同时,相当多的人还会有这样一个误区,认为人力资源管理工作就是人力资源部的事。因此,一旦人力资源管理工作出了问题,大家便会说,“看,人力资源部又出错了!”最后,责任都会由人力资源部背着,人力资源部也经常会陷入两边受气的尴尬境地。而业务部门刚好相反,只要一有成绩大家都看得到,“你看,他们又销售了一个单,他们又取得了利润”,而他们没做的单大家不会觉得也是应该做的。怎么去衡量呢?其实在企业中,正如在战场上,战争之所以能够取得胜利,前线人员克敌立功、流血牺牲,很重要;与此同时,后勤保障、武器研制、伤兵救治也非常关键。尽管没有与敌人正面交锋,但往往没有武器的时候大家便会觉得武器重要了,没有饭吃没有药治的时候便觉得后勤重要了。从工作性质上,人力资源部、行政部、财务部等也具有这样的特点,但决不能因此就不重视他们。因此,企业应该给人力资源部树立比较高的地位,另外也应该认识到,人力资源管理是企业所有管理者共同的职责,没有其他部门的配合,光靠人力资源部一个部门是没办法做好的。

2、企业薪酬方案的制定一般基于三大基础:一是岗位评价,二是薪酬调查,三是薪酬战略。和平集团进行了岗位评估,并采用了“要素计点法”,这个方法非常精确,本身是没有问题的,但公司在定方案时没有提到薪酬调查和薪酬战略,这未免不是一个遗憾。薪酬本身是件商品,是劳动力价值的价格,因此,企业应该考虑到该岗位的市场竞争状况;同时,薪酬跟岗位的贡献度又是相关的,不同的企业,对各个岗位会有不同的考虑。比如,有的企业想把工资发高一点,有的想发低一点,有的企业想把研发部门定高一点,别的部门定一点。这就是所谓的“结构性倾斜”,也是企业的薪酬战略。 总之,作为任何一家企业,在制定薪酬方案时要想做到科学合理,岗位评价、薪酬调查、薪酬战略,这三大基础缺一不可。

       3、陈总的所做的决定中有不少值得欣赏的地方:

       (1)考虑到了“人员-岗位”匹配度的问题。在陈总的解释中提到,岗位工资和岗位任职者是两个不同的概念,通常存在“人员-岗位”匹配度的问题,这一点说得非常正确。企业通过岗位分析确定了该岗位的任职资格/条件后,通常情况下,任职的人不会完全符合。就跟找对象一样,理想条件中的人是很难找到的。因此,任职者实际所拿的工资和岗位评估所定的岗位工资之间也会有差距。这个差距取决于,这个人是否超过/吻合/不符合该岗位的任职条件,不同的结果会拿不同的工资:从逻辑上讲,超过条件便会拿比岗位工资更高的工资;刚好吻合便拿与岗位工资一样的薪水;不够条件则拿低一些。作为企业,在给员工定工资时应该要考虑到这一点。

       (2)在宣布薪资调整结果前,陈总考虑到了环境因素、考虑到企业中多数人的接受程度。这一点非常重要,实际上,任何一个管理都要考虑到多数人的接受程度,包括邓小平这么伟大的政治家在确定改革开放方针之前,便先提出一个真理标准问题的大讨论,以此来统一全国人民的思想。这说明,管理具有环境依赖性,不考虑环境,就是纯理论家,成了本本主义了。因此,陈总对于工资的处理,将王立的工资调低了一点,以照顾大家的情绪,是合情合理的。

       (3)另外,为了安慰王立,陈总将本人的工资调低了一等,这要从两个方面来看,一是赞成,当一个企业的领导牺牲自己的利益来成全员工的利益,会给员工带来一种同甘共苦之感,这对增加员工积极性、提升企业凝聚力大有好处。不过,这样做也有不好的一点,就是破坏了规矩,毕竟陈总有陈总的工资,调了陈总的工资之后,其他副总的工资要不要调?其他部门经理的工资要不要调?没有一个原则,这样调下去将会没完没了。

4、和平集团的薪酬方案是否有激励性,从案例中看不出来。不过,任何一个企业要制定激励性薪酬方案,前提是要做绩效考核,没有绩效考核,激励性则无从谈起。如何做绩效考核?关键是把岗位职责定好、任务定好,设定指标,然后实施考核,同时,考核的结果必须要和薪酬挂钩。值得一提的是,企业在制定薪酬方案的过程中,还要考虑到它的公平性、竞争性、激励性、战略导向性、前瞻性等等。

      

      成功金句:企业薪酬方案的制定一般基于三大基础:一是岗位评价,二是薪酬调查,三是薪酬战略。

  

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