企业管理典型案例评析(薪酬篇)之案例2:一流企业应该提供什么



深圳市豪饮健有限公司是知名品牌“豪饮健”在深圳的控股公司,1998年成立,负责开拓南中国市场,覆盖中国南方的12个省、市、区。公司从零开始,到2002年底,其产销量在其所辖区域已经名列第一,市场占有率达到25%,员工发展到1200人。该公司的产销量在整个集团的比例高达53%。尽管2002年公司的43个部门,只有2个完成了销售任务,2003年初公司还是按着以往的发展制定了新的指标。员工普遍抱怨指标太高,压力太大。

但是,从2003年年初开始,公司的业绩开始下滑,直到4月份,公司几乎所有的部门都没有完成销售指标,产品销量基本没有增加,员工士气不振,对过去几年公司的超常规发展,员工也没有自豪感,一些骨干员工离职。公司娄总很着急,委托公司常务副总调查原因,找出解决问题的方法。

经调查得知:

-          公司的中层管理人员的工资,明显低于行业水平;

-          基层员工的薪酬处于行业的中等偏下水平;

-          公司的销售部门的薪水普遍大幅高于服务、管理部门的薪水;

-          公司的业绩增长了,但没增加员工的收入,造成不满。

人力资源部门提出:一流的企业应该有一流的薪酬,要大幅加薪,同时调整服务管理部门的薪水。但是,娄总不同意大幅调整,她认为,一方面公司的行业是传统行业,利润低,不应该高薪,另外一个实际问题是,该企业是国有企业的子公司,薪水问题受到母公司的影响。

思考:你如何看待豪饮键公司的问题及娄总的处理结果?

 

曹老师分析:

1、薪酬战略,是企业薪酬管理的指导思想,也是企业制定和调整薪酬方案最重要的依据之一。豪饮健公司到底应该如何定位其薪酬呢?是领先地位、中等地位,还是较低的地位?所谓“一流的公司要有一流的薪酬”,中外企业莫不如此,否则公司无法吸引一流的人才,也无法承认一流人才所做的贡献。当然,不排除这样的可能,在一些企业创业初期,也许三年五年可以用而二三流的工资去维持一个很高的产出,但这决不是长久之计。长期都维持很低的薪酬水平是不可以的。从案例中看,公司先前的低成本战略也是失败的,因为很多骨干员工都走了,因此应该及时调整。正如人力资源部所提出的,豪饮健公司属于一流的企业,应该提供一流的薪酬水平。

另外,在公司超常规发展的同时,公司的销售额增加了,效益好了,但员工的薪酬没有得到同步发展,这种做法是不对的。对于一家企业来说,应该要实现企业与员工“利益一致化”,公司赚钱员工也一定赚钱,公司亏损员工也能分担,这样才能使企业基业长青。

公司给中层低薪也不是一个明智之举。在一个企业,中层干部起着一个承上启下的作用,是企业的中坚力量。公司的稳定和发展很大程度靠中层干部的维护和管理,因此中层干部本应该是需要薪酬结构性倾斜的对象。同时,中、基层员工薪水都低(可推测高层的不低),豪饮健公司还存在一个层级之间的内部不公平的问题。实际上,该公司可以通过扁平化让中层干部管理更多的员工,或者增加员工的工作内容,但不能忽视了他们的利益,正如调查结果显示,薪酬的不公平造成了员工的不满,而薪酬的竞争性不够最终导致了骨干员工的离职。

2、对于娄总不加薪的理由,实在有失偏颇。

(1)不加薪是因为公司属于传统行业,这是没道理的,传统行业为什么不能高薪?实际上,企业到底给不给高薪不在乎是哪个行业,例如:可口可乐,沃尔玛、美国钢铁公司都是传统行业,但他们给员工的薪酬就很有竞争性。

 企业管理典型案例评析(薪酬篇)之案例2:一流企业应该提供什么

(2)娄总提到不加薪的理由之一为公司利润低,事实上,公司上百亿的销售额不成其为利润低的理由,在这里所说的利润低不是真正的利润低,而是利润率低,实际上人均利润不低。

(3)国有企业的子公司薪水会受母公司的影响,这一点在企业制定薪酬的时候是需要考虑,但并不能称为一个理由。因为薪酬的制定应该要以当地情况为主,只是参照母公司的情况。一般来讲,母公司作为投资者的身份,更关注的是子公司带给它的回报,不应该也不会过于干预子公司的薪酬体系,即使子公司的薪水高于母公司,也是合理的。同时,母公司的薪酬体系也不见得合理,可能也需要改革,如果盲目参照可能会起到相反的效果。

因此,娄总需要改变观念,改善员工薪酬,以调整员工士气。

成功金句:公司赚钱员工也一定赚钱,公司亏损员工也能分担,这样才能使企业基业长青。

  

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