爱华网王详是海帝电子产品制造公司的总经理。该公司2005年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，公司的资金周转出现了严重问题。在实行了几个月的节约计划失败后，公司决定裁减百分之十的员工,并且规定全公司年底不加薪也不发年终奖。该公司销售三部刘经理接到通知后，急忙找到王详，“我们完成的销售额超过预期的百分之十五，利润也达到指标，凭什么我们部门没有奖金？哪个部门亏损应该让哪个部门承担后果。再说裁员！也要根据不同部门，不同人员区别对待，不能一刀切！这才公平”。王详回答说：“你们也包括在内。如果我把你们排除在外，那么别的部门也都想作为特殊情况处理，公司的计划如何实现？”对于刘经理的意见，王详也表示理解：“我知道你们的业绩不错。但是，销售三部效益较好，也是和公司提供资源及其它部门密切协作分不开的。”刘经理听后生气地说“你的裁员计划会毁了销售三部。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”王详开始为此感到为难，他不想让刘经理因此而离开公司，但又不能逃避公司计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题，而人力资源部杨主管也是束手无策。
王详总经理非常糊涂，他的做法根本解决不了问题，并会导致更大的麻烦。
1、业务亏损和资金周转困难是两个不同的问题。
目前情况来看，资金问题紧急，必须马上解决，否则，银行贷款到期不还，可能引发银行查封公司财产，后果不堪设想。裁员不是解决资金问题的好方法，长远来看，裁员可以减小薪水的支出，减少一部分资金短缺的压力。但是，裁员时需要支付一大笔遣散费，短期内，可能会导致更紧张的财务问题。所以，解决资金问题，最好全力以赴同银行沟通，和银行达成共识，让银行延长还款期限或者重新给一笔贷款，缓解一下财务问题。同时，考虑裁员事宜。亏损原因非常复杂，解决亏损也需要较长的周期。但是，这是一个根本问题，企业只有扭亏为盈才有出路。不过，这不是本次讨论的主题。
2、所有的人都不发年终奖不妥当；
由于企业出现亏损，经充分沟通后，不加薪可以得到员工的理解；但是，所有的人都不发年终奖不妥当。奖金是对做出突出贡献员工的一种回报，同时，也告诉员工，公司主张什么，引导员工学习他的行为。公司出现亏损，可能有很多不同的原因，例如，公司领导决策的原因，或者外部竞争环境变化，甚至一些不可抗力因素等等（例如，2003年的非典导致旅游行业的全面亏损），不意味着没有人/团队表现突出。如果对那些在困难的时候表现突出的个人/团队不给予奖励的话，公司如何度过难关？应该通过奖励措施，告诉全体员工：公司鼓励多出业绩，哪怕公司没有利润，都会给贡献突出者奖金。只有这样才能引导公司全体员工努力出成绩。如果所有的部门业绩好了，公司的业绩不就上去了，就能扭亏为盈了嘛。为什么像销售三部那样，表现突出者也和其他表现不好的部门一样没有奖金？关于奖励问题，可以用军队打仗来说明，可能因为敌人过于强大或者其他什么不可控制的原因或者有些部队表现不佳，我方吃了败仗，可是，在战斗中有些部队很顽强，甚至有一些人特别勇敢，表现特别突出，首长难道不给那些表现特别突出的人请功吗？难道不应该奖励有功之人吗？只有奖励有功者，并且惩罚那些表现不佳者，才能造就出一支有战斗力的队伍来。
3、在裁员问题上，不同的人，不同的部门应该根据他们的表现情况、能力情况以及本人的工作意愿区别对待。
销售三部超额完成任务，并且销售三部经理认为他的员工都很优秀，这种情况下，销售三部当然可以少裁员或者不裁员。其他部门没什么理由不服气。哪个部门希望不裁员，就拿出业绩来。其实道理很简单，在招聘的时候，我们会录用所有的求职者吗？当然不会，我们当然要甄选出符合任职要求的人。我们会不会因为拒绝了不满足条件的求职者，而担心他们找我们理论？同样的道理，在我们裁员时也同样要裁减那些表现不良者，而不是表现优秀者。
4、不能因为配合了销售三部，就将销售三部的成绩归功于所有部门。每个部门，每个岗位都有他们自己的工作，对于他们的评价要看他们各自在自己工作上的表现。
比如，我最近出版了一本好书，赚了钱。我并不会否认在出版过程中给我支持的人贡献。例如，录入、校验、插图、排版等等。但是，出书的成果主要应该由我来享有。同样，如果赔钱了，也是应该由我自己承担。那些录入、校验、插图、排版等等配合我的人，不会因为我的书好，就决定了他们的全部工作业绩也优秀，因为，他们除了配合我以外，还有他们自己的主要工作。他们该不该获得年终奖励，主要取决于他们的全年的主要工作表现。总不能说，因为我的好书有张山的校对配合，他自己的主要工作很差也给他奖励吧？按照王详总经理的这个逻辑，张山的工作很差，也有我的配合，所以，我的业绩再好也应该不算。如此下来，公司如何作绩效评价？真是一个糊涂老总！
因此，公司亏了对业绩优秀者仍需奖励。
与之相类似的， “公司的利润低了员工的奖金反而提高了”这种现象，在一些情况下是合理的，并没有什么“错误”。我们知道，奖金体现了公司的主张。公司所有的主张都源自企业的战略。因此，首先，这是一个战略问题。
比如，在公司利润降低时，员工的士气势必会受到影响。这个时候，如果原本要发的奖金少发或停发，会更让员工丧失对公司的信心，很可能会造成员工流失。相反，通过发奖金来激励员工，是老板留人的一个非常睿智的重要举措，这会使员工很受感动，员工的行为受到激励，公司也可能会因此转亏为盈。 另外，当企业的新产品初入市场时，在前期的产品生产、研发及营销推广中，都需要大量的投入，有的新研发出的项目初期投资上亿，这时公司的利润肯定是低的，甚至亏损，而对于研发出该产品的研发人员，奖金要发么？答案是肯定的。肯定员工的贡献，员工定会干劲十足，能更好地促进战略目标的达成。如果仅仅是因为公司的利润低了，我们就降低奖金的话，这种做法与公司的战略目标相抵触、是不可取的。这就要求公司的管理者要有长远的战略眼光，看问题不能只看眼前利润，不要觉得眼前的利润低，就放弃了对员工的激励，要看长期的，说不定用不了多久成本就收回来了。 因此，公司主张什么，就应该奖励什么；公司强调什么，就应该奖励什么；公司未来要发展什么，就应该奖励什么。这些奖金体现了公司的价值主张，这种原则，无论在公司亏损时，还是公司盈利时什么时候都不能变。所不同的是在盈利时公司支付奖金的能力强一些，在亏损时支付能力则弱一些。当然，也要区分奖金的类型，例如：效益奖就只能在公司有利润的时候才有，在公司亏损的时候当然就没有。这也是体现了公司“追求利润”这样一种价值主张。成功金句：在任何情况下，都要奖励有功者，并且惩罚表现不佳者，才能造就出一支有战斗力的队伍来。
