爱华网“跑单帮”具体源起于何年何月已难以考证，但要追溯“跑单帮”的历史也并不难，丝绸之路上一定有他们的身影了，沙家浜的“阿庆”应该是现代最知名的单帮了；当代一些知名的富豪也有是跑单帮出身的；今天十分成熟的家电业中的许多知名企业十多年前也是靠业务员跑单帮打得江山；如今在我们身边跑单帮的仍大有人在。让业务员放羊去跑单帮的现象，今天仍广泛存在于几乎所有行业的中、小企业中；比较极端的例子是在少数大型企业的工业品营销组织中（如电池行业），一个超级单帮业务员的业务量可达到2.5亿元左右，几千万销售业绩的大有人在（如汽配行业、农资行业等）。
业务员跑单帮这种业务组织形态，其依存的环境、存在的价值、组织形态特征及存在的问题和企业发展之间的关系，是值得我们今天予以认真研究的。
一、跑单帮业务组织形态依存的环境分析：
1、所在企业外部环境：
跑单帮业务员首先是大量存在于新兴的、幼稚的行业。在这样的行业环境里，第一，客户群尚处于发育成长阶段，目标市场处于分众解构的初期；其次，受到行业需求总量、供应总量的制约；再次，受到制造商、批发商、零售商的发育规模的制约，最后，企业在这个发展阶段往往没有成熟的行业营销管理经验与足够的人力、物力去做定区营销管理。选择跑单帮的业务员，以分担经营风险，可能是企业初期务实的选择；同时也与行业发展水平、企业产能水平等资源水平相一致。
进入行业快速成长阶段初期，有一种广泛的中小企业生成的现象：那些受行业平均利润吸引而从领先的、成熟的或较大规模企业里派生或分化出来的高管人员、业务人员、技术人员往往自创（家族企业）或合伙创办企业（这是一种广泛存在的同业创业现象），起初业务组织的设立往往受到投资规模的制约，而采用以大包干（无底薪，无费用，以销售回款额计提成）、小包干（有底薪，无费用，以销售回款额计提成）的业务管理方式，有的甚至聘请业务信息中介员来开展业务，这时他们也会考虑聘请业务原来跑单帮。
单帮业务员的繁盛期是在快速成长行业的中期。此时，行业经过三至五年的供需膨胀，企业数量已由幼稚期的数十家、上百家迅猛增加到一、二千家，行业中几乎所有资源被瓜分贻尽；中小企业林立，每个这样的企业都有几个或十几个跑单帮业务员在各地疯狂抢单；
进入成长期后期，由于供求关系的变化，行业已悄然进入买方市场。这时，经过几次洗牌，行业资源逐步集中到20%的对行业有80%贡献的企业——这是一些前期得到良好发展的、有一定规模和品牌知名度的企业。他们处于行业的领先者地位或挑战者地位。他们之间进行的系统、全面、激励的竞争，要求其必须建立强大的营销组织，并建设多方面的能力，去争夺消费者资源和客户资源或开拓新的市场需求。这时的业务组织形态表现为：在企业战略的规划和指引下，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，单帮业务员在这种组织环境中则失去了生存的条件和价值。在这一阶段的组织变革中会遇到单帮业务员的强力抵制，从而引起企业组织和市场的动荡。这时，一部分单帮业务员适应了企业的组织变革，进入了新的营销管理组织体系，成为精英团队中的一分子；但许多的“单帮精英”会流向行业内的中小企业那些适合他们生存和体现其价值的组织环境中，继续闯荡天涯。
2、所在企业内部环境：
适合单帮精英生存的企业内部环境主要表现在：
1）简单的分配考核机制：以单一的销售额作为考核依据；无底薪和费用的按业务量提成的大包干；只有底薪的按业务量提成的小包干；企业认为营销费用难以衡量和控制，可以适当提高提成点数以作为营销费用；
2）低级的产品结构：许多企业由于受到投资规模、研发能力、工艺水平、人力资源、环保政策等的制约，产品结构单一，企业盈利能力极低，无法承担较高的营销管理费用，只有请单帮精英帮忙；微利产品、
3）不同的渠道模式：有的企业受行业成熟度和产品水平的制约，采用高长渠道，选择省级或市级经销商进行分销，以较高的折扣让利方式进行合作；广泛存在的简单产品的团体销售（某些办公用品、文具、建材、生活用品等）；工业配套成品（如充电电池配套在灯具、便携电子产品、电动工具等产品上）；或工业中间品（如化工中间体配套在日化、医药、农药、兽药、化肥、食品产品上）的企业间销售，由于产品单一，价格透明，目标客户明确，对业务人员的行业经验和产品认识要求较高，同时存在大量的公关行为（人多不便），企业认为，请几个够哥们的业务人员分几个片区攻一攻就行了；往往还很有效。组织间营销以后再说。
4）不同盈利模式：如企业产品享有专利保护，虽有较高的获利能力，但其认为目标市场单一，产品销售不愁，请几个单帮业务员管一管就可以了；再如有的企业以订单加工为主，剩余产能、多余产品请几个业务员推一推，卖一卖即可，等做大了再说；还有一种较多数量的外贸兼内销型企业，出口贸易做到了数千万美元，见国内市场成熟了或有剩余产品资源，就以出口贸易的感觉做国内市场，请几个业务帮办跑一跑；
5）低级的市场目标：无品牌营销。跑单帮业务员所在企业往往实施无品牌营销或处于无品牌营销阶段，对业务组织没有参与、协作品牌建设的功能要求，只是进行简单的交易买卖；
在产品生命进入后成熟期或衰退期的企业，会在维持或清收的收缩战略的实施中精简业务人员，推行以清理库存、清收货款、维持销售等市场行为；业务组织的功能简单，请几个单帮业务员，按销售额给予提成。
6）企业管理粗放：部门职能、岗位职责混乱不清，业务流程和制度体系建设薄弱，绩效管理体系简单低效，无法对业务人员进行全面系统的控制和激励。
