爱华网汇源成功了，从一个负债千万元的山东小企业，发展到国家9大部委授予“农业产业化国家重点龙头企业”和香港上市公司？朱新礼是成功的，从一名常年工作在基层的党员干部，到现在的成功企业家，《福布斯》中国排行榜的富豪，中央电视台2008经济年度人物等等，名利双收。
同时，从汇源的背后，可以看到许多中国企业成长身影和轨迹，如蒙牛乳业、娃哈哈、盛大公司、永乐电器、分众传媒、南孚电池等，一场资本与创业者玩的逐利游戏。表面上看，创业者朱新礼布局、指挥、长袖善舞，看似风光无限，而事实上他只是被资本选择到这场游戏中的一个幸运儿，被推到了前台。他可以决定游戏的开始，但不能决定游戏的结束，同时在过程中还要服从游戏的规则。规则残酷，过程艰辛，能否坚持到最后要看实力，能否成功“逃顶”则要看造化，而布局者就是资本。
从汇源的股权结构看，朱新礼持股41%、达能持股22%，荷兰银行、华平基金和富达国际分别持股7%，还有15%的公众股，这就是游戏的精妙之处。表面看朱新礼的股权相对于其它投资主体处于绝对多数，正常情况下应该处于控股地位，而达能、荷兰银行、华平基金和富达国际虽然看是来自相互独立的不同投资主体，但由于他们的资本性质和目的基本相同，容易达成联盟。后四者合计的股权占比为43％，高于朱新礼，因此朱新礼41% 股份的大股东地位只是相对和表面的。而且由于后四者具有强大的资本实力，对15%公众股的控制能力更强，处于隐性的实际控股地位。问题的关键是后四者的实际控制力体现在哪些方面以及何时体现要看他们的需要而定。
朱新礼把“企业要当儿子养、但要当猪卖”的理念应该来自后四者。从个人创业历程和平日的观点我们可以感觉到朱新礼的使命感，因此把企业“当儿子养”应该是朱新礼的肺腑之言，因此出售自己辛苦多年培养的“儿子”，无论从创业者的感情和使命讲，可能是朱新礼的不得已选择。而后四者显然不是把汇源“当儿子养”的，但确实是“当猪卖”的。选择买主并高价出售可以让后四者满意而归，继续寻找下一个目标“猪”，而朱新礼却要开始另一个创业历程。相对朱新礼而言，选择合适的时机和买主正是后四者的强项，可口可乐的接盘也应该是他们精心策划和运作的结果。
实力是最后的决定力量，可口可乐就是这样的选手。当他们发现在游戏中处于不利地位时，便可以“合理”的改变游戏规则，于是中国商务部以反垄断和保护民族品牌的名义终止了这场游戏，于是朱新礼终止了已实施半年的发展上游果汁基地项目的战略计划回归本位，于是后四者继续寻找下一个“买猪”方。朱新礼呢？也许还要被迫参与另外一个游戏。
