爱华网
在进行人力资源项目考核指标的设计时，客户一般倾向于选择定量指标，或者尽量把定性指标定量化处理，主要原因是定量指标评价的标准和尺度统一，可以回避定性指标考核时不同考核主体对评价标准和尺度掌握不一致所导致的偏差问题，也弱化和回避了考核与被考核者，考核的组织部门与执行部门之间的矛盾，同时也减少了考核工作的操作难度。但在回避问题的同时也忽略了对另一个问题的思考，即企业对员工的开发问题，也就是上篇博客《从人事管理到人力资源管理的转变》中谈到的对员工管理的理念问题。不同的理念，管理方式的选择也就不同，绩效考核就是这样。
考核指标选择的背后就是企业对员工管理理念的不同，比如定性和定量考核指标的不同选择就是基于对员工管理理念的导向选择不同。
定量指标考核偏重于员工现有能力和当期价值贡献：定量指标是结果考核，节点评价，以数字说话，强调员工个体现有的能力素质水平的独立展现，通过与激励手段的关联实现对员工个体当期价值的发掘和掠夺，而弱化对其长期能力的培养，忽视员工能力素质对企业价值贡献的持续化和增值考虑，即绩效考核以员工的“现有发展水平”，当期价值贡献管理为主要目标；
定性卡盒指标是基于员工当期和未来综合价值贡献最大化进行的：定性考核指标强调员工的工作过程和行为的重要性，并进行评价，是以员工个体能力素质开发和提升为主的考核管理。企业通过绩效管理在激发员工基于个体的独立能力“现有发展水平”展示的同时，还通过挑战目标的设置，并通过有针对性的辅导、支持和帮助延伸员工个体能力素质，在员工实现“最近发展水平”的挑战目标时，其个体能力素质也得以养成和提高，即“现有发展水平”也获得提升，而且“现有发展水平”的提升将在企业下一工作考核周期中实现价值转化。如此，企业、员工之间便形成一个良性的、互动的、可持续的价值提升循环。
如果企业的员工管理是基于资源的理念进行，其目标自然是价值贡献的最大化，而考核指标的不同取舍就是这种理念落地的方法之一。
