爱华网我们为企业做咨询，在写岗位说明书时，常常把沟通能力列为每个岗位的必备能力之一，尤其对管理岗位，沟通能力也是被考核的主要指标之一，可见沟通在管理工作中的重要性。我们公司虽然没有明确对咨询顾问的沟通能力进行考核，其实在“与客户合作融洽” 的考核指标中就包含了沟通能力的考核。几个项目下来，我感触最深的就是与客户的沟通。只有用心沟通，把企业当作自己的企业，才能真正把准企业的脉，解决企业真正需要解决的问题，我们的咨询项目才能成功。这个成功不仅仅是咨询方案被企业认可，更重要的是企业实施后确能提升企业的管理水平，促进企业的发展。
我们每一个咨询团队本质上就是一个营销团队，我们的目标很明确：解决客户的问题，达到客户的满意，顺利回款。从项目开始大家对企业了解甚少到项目结束时大家好象已是企业的老员工，这一过程无时无刻不体现着沟通的作用。有一位非常成功的销售经理谈自己销售经验时说，做业务其实没有什么诀窍，除了心态和努力之外，他的成功源于对客户透彻的了解、把握之上。这个“了解、把握”就是从市场、从与客户的不断沟通交流而来的。 我们咨询的首要任务是了解客户的需求，客户请我们做咨询的原因是什么，目的是什么？主要关注的点在哪？这都是我们要关注而且必须了解清楚的，这就需要我们多层次、多角度的与企业进行沟通。在咨询过程中，尤其是项目前期，客户对我们心存疑惑，担心我们是否能够满足他们的要求，方案会不会切合企业，实行起来是否有效果，方案落地时出现问题怎么办等等。有些是客户直接提出来，有些客户不说，但从言语中会很含蓄地表示出来。对第一种客户，比较好沟通，针对他们的疑虑一一说明即可；但对第二种客户，就要咨询项目组自己去悟，去体会。做了几个项目，总结了一些沟通方面的心得，写出来，与大家共享。 首先，建立一种与客户正式沟通的渠道。在某企业人力资源的项目上，我们建议客户成立部门经理以上人员组成的“企业项目对接组”，由分管人力资源的副总担任组长，每天与我们项目组对接，双方进行互动。每周五下午是项目组例会，我们在周四下班前将例会的内容以邮件形式发至“企业项目对接组”的每个成员，以提高例会的质量。在例会上，我们对本周的工作进行总结，并列出下周的工作计划，注明哪些是需要企业或部门配合的，让各部门做好下周的工作安排，使日常工作与项目组的工作有机协调起来。会后，我们及时将会议内容整理，写成工作简报发至各项目成员的邮箱。这对在外出差或没有参加会议的企业项目对接组人员来说是非常有利和及时的。在例会上，各部门负责人对我们的工作提出建议或意见，大家信息互通，让我们及时了解到企业存在的问题，对方案的设计有了更准确的把握。在部门职责设计及考核指标的设计阶段，项目组讨论得非常激烈，尤其是对介于部门间边缘的职责讨论更是激烈，有时老总也参与进来。企业部门负责人非常了解企业的现状，知道部门间扯皮的关键点在哪，这样通过争论，大家就明晰了各自的职责，而且马上就能在工作中兑现，真正达到了我们咨询的目的，而且不用等项目结束就已经将咨询方案进行实施，也让我们感到咨询的价值。 这种正式沟通方式非常有效，组织企业各部门负责人讨论问题是咨询过程是很重要的一步。本来这种讨论企业自身都能做到，但往往大部分企业很难做到，而通过我们外部咨询人员的介入，大家就能坦然地进行争论，所以在做项目时尽可能多地组织一些这样地讨论。 其次，把握好与企业老总沟通的频次。企业老总一般都很忙，不可能经常与他沟通。要把握好几个关键时间点，提前理清与他沟通的内容，做到有备而来，一方面显示出我们的专业，另一方面也能节省老总的时间，给其留下我们工作干练高效的印象。在该企业项目上，企业老总经常国内外飞，有时半个月都见不上一面。我们就采取邮件的方式，将每周的工作简报、阶段性成果、需要与老总沟通的问题发给老总，及时沟通，取得了很好的效果。
再次，随时随地与企业一般人员进行非正式沟通。我们的咨询项目少则四、五十天，多则三、四个月，吃住在企业，与企业员工生活在一起，增加了沟通的机会。与员工的沟通是非正式的随意性的，这种方式不仅能建立良好的人际关系，也有利于我们收集到企业的一些内部信息，对项目的运作非常有好处。 在与客户的沟通方面，我想起中国移动的一句广告词――“沟通，从心开始”！说得多好！是的，与客户的沟通就是从心开始的。人类是精神园地里的情感动物，情感借助于交流，交流借助于沟通，而沟通从心灵开始。人与人之间的沟通只有藉心灵这个秘密通道，才能敞开心府，求得理解，获得通融。 如果说细节决定成败，那么沟通就是细节；如果说态度决定一切，那么沟通就是态度。沟通是人的情感世界里的价值取向，是精神世界里的生命轨迹。人试着沟通，心灵便不再寂寞；人试着从心沟通，那沟通便通向无限的境界。那么，让我们用心搭建起与客户沟通的桥梁，从客户的角度出发来帮助他们解决经营中实际问题。这样，客户就会信任我们，愿与我们合作甚至交朋友，我们的项目就会成功！
