爱华网现在有不少电力企业都引进了能力素质模型，但经过调查，真正能正常使用的并不多，即使有使用的，在使用过程中也出现了很多问题。为什么别的企业都能够将能力素质模型成功的应用到人力资源管理实践中，而电力企业却使用不好呢？难道是素质模型不能适应电力国企业吗？经过深入的调查，结合相关实际案例的分析，笔者对能力素质模型不能成功应用到电力企业中管理实践的原因作了一定的研究和总结。
1、 建立素质模型的动机不纯有些电力企业的能力素质模型并非本企业意识到并需要的，而是应集团公司相关文件规定或相关领导的临时指派而做的。作为企业管理者，尤其是人力资源的领导，在没有深入认识，又缺乏判断能力，最主要是缺乏足够责任心的情况下去做能力素质模型，难免会出现问题。这种情况下能力素质模型项目上马甚至结束，企业方较多关注的是前期设计，对后期使用的可能性和难度缺乏考虑或考虑不足。所以有些企业的能力素质模型虽然设计出来，并且方案不错，但是要真正实施，需要相关部门深入配合，人力资源工作量加大，甚至可能面临触击某些群体利益的阻力下，由于前期动机不不纯，推动力不足，导致项目做完推动困难，或者实施过程中只做简单可行的，其余的方案暂且搁置，甚至不用。2、对能力素质模型的认识不足在能力素质模型建设之前，由于相关负责人员对之认识不足，项目跟进不够，相关学习和认识不到位，导致项目后期应用问题不断。（1）、将任职资格等同于能力素质通常我们所说的素质模型指的是指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。 因此，这也是为什么电力企业使用能力素质模型，但是却没有收到应有的效果的一项原因。（2）、只关注能力素质标准，却忽视能力提升方法完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质的清晰能力标准描述，还应包括能够引导提升员工达到这些标准的适当方法。能力素质的内容和标准的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，而更为关键的后面的部分为我们引导相关人员如何正确的做事，从而达到标准提供了相关方法和指引。 在不少电力企业的能力素质模型中，对于能力素质模型的内容和标准，描述很清。明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较符合实际，但是，其对如何提升能力素质部分却是因为多种原因描述教少，或者描述不清，既没有充分考虑选择最有效的提升能力的方法，也没有清晰告知管理者如何引导员工达到这些能力。因此导致许多员工在竞聘的时候虽然准备充分，但是因为种种原因未能如愿。导致企业只知选人之法，却不熟育人之道。作为一个发展性的企业，尤其是高技术、严管理的电力企业，更应该注重按照能力素质的标准和要求，引导和培育员工提升自身能力，成就员工自身的同时也达到了企业提升整体员工素质的目的。
3、缺乏对能力素质模型好坏的评判能力能力素质模型是近些年才在我国大力推广的，之前很多企业对其认识很浅，对能力素质模型的好坏判断标准自然就更无从谈起。此种情况下，电力的相关在接受能力素质模型的成果时，对其好坏难以判断，这样就给后期的实施买下了隐患。在能力模型的使用过程中，由于方案设计过于繁琐，内容过多，在实施过程中，增加了难度。同时由于验收缺乏标准认识，很多能力标准定的不合适，在企业推广中遇到很多阻力。 目前，我国电力企业对能力素质模型的应用尚处于初级探索阶段，这就要求企业必须深入认识能力素质模型，掌握评估素质模型的有效标准，了解能力素质模型中发生问题的常见原因，只有这样才能尽快地把能力素质模型较好的建立起来，并使之成功应用，发挥它应有的功效。
