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为了考察绩效项目的实施情况，前一阵子跟踪了一个绩效项目的实施，根据客户的实施情况，我对客户的绩效考核周期进行了一些调整。
我们确定一个企业的绩效考核周期时一般遵循越是高层周期越长，越是基层周期越短的原则。所以在这次项目中我们确定高层人员的考核以年为周期，但因为客户老板希望能够经常对直接下属（公司总监）能够经常监督，所以我们就把考核周期调整为季度考核，但同时还有年度的考核。中层人员的考核以及一般职能人员的考核也是以季度为周期，普通生产操作工人的考核周期以月度为周期。我们采取上述标准的出发点1是我们这个客户是生产型单位，2是公司也准备上市，基于这两点我们在绩效考核的周期的选择上需要采取比较规范的考核方式。
在实施的过程当中，由于管理绩效的人员不专业，不能及时跟踪各个部门的绩效情况，及时向老板沟通绩效考核的情况，老板很难看到绩效考核的效果。由于考核周期以季度为单位，在考核周期的前两个月被考核人员基本上没有什么工作动力，只有在第三个月才看到有一定的工作积极性。负责绩效考核的领导也为此非常头疼。
根据公司的实际情况，我把所有人员的考核周期定位月度和年度，但不同层级人员考核与薪酬的比例挂钩不同。高层人员的月度考核主要以述职为主，这样既能够使总经理及时了解高管的工作情况，又避免了客户员工在最后一个月突击的现象。
不过这种考核周期还是存在一定的问题的。高层人员的工作效果不是一个月两个月短期就能够显现的，是需要一年甚至是较长一段时间才能够体现的。其次，很多高管为了谋取短期的利益采取激进措施和非正常化操作，虽然短期之内满足了公司一把手的见效快的要求，但使得公司的长期发展蒙受了巨大的损失。绩效考核周期缩短了之后，绩效考核的工作强度加大，数据收集和跟踪的要求也就更高。针对这些问题，我们对高层考核指标进行了部分调整，同时我们计划在未来的一年把考核周期延长为2个月。
不过考核不是铁定不变的，需要我们绩效考核人员根据考核的进展情况酌情进行调整，不管周期如何，只要适合企业才是做理想的。
