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在一大型电力央企项目进展过程中，流程的绘制与业务风险识别研讨需要各业务部门来配合完成，而各业务部门几乎都是只安排一个对接人负责。
由于部门的内专业分工，往往这一对接人对自己的业务流程与业务风险还是比较熟悉的，但是对部门内其他人员的业务内容与风险就几乎不怎么了解，因此他们也往往在流程绘制与业务风险识别工作中有畏难的情绪，“这块业务我也不了解，我没办法弄呀”。而且他们也往往有这样一种潜意识：“这块工作是内控部的事儿，凭什么要我们做这些具体工作，我们本身事情还得经常加班，这帮人倒整天没事儿找这些破事”。
如果任凭这种情绪、以及他们这种畏难不做为的心态发展下去，这个项目肯定是很难推进的。而我们应对的办法有三个，一是让他们明确这一工作能够给他们自身带来的进步与益处，二是对他们进行一对一培训，把工作的理论与方法交给具体经办人员，树立他们的工作信心；三是带领他们开展1-2次具体工作，把工作的过程实际展示给他们，让他们有实际的体验并感受到工作的价值，而且在后期他们独立工作过程中不断地进行指导。
记得当时在项目中，我带着一名有较强抵触情绪的业务部门员工做他们部门的业务流程梳理与业务风险识别。
首先我把一种理念传递给他，对本部门其他人员的业务流程有清楚的了解对他们同样是有很大益处的。在本项目客户这样的央企公司总部中，很多人员都是借调式的，即总部会把下面子公司工作表现良好，有较好发展潜力的年轻主管上调到总部轮换1-2年，然后再回到原单位承担更重要的工作（也就是提升）。这样，如果有了对某一职能方面工作的全面理解，对他们回去承担部门经理工作是非常有益的，这种机会同样也是很难得的，虽然工作可能会碰到一些暂时的困难但肯定是值得的。这样一讲，他也很认同我的看法，从而工作的态度和积极性都有了很大提高。
其次，我带着他在部门中做了2次业务访谈，很快就将相关部分的业务流程及其存在问题梳理清楚了，他当时感到很佩服，说：“你们问的问题怎么这么专业呀，一下子就问到点上了，就好像你们以前做过这些工作似的”。于是我又将基本的工作思路框架与访谈技巧告诉了他，他感到收获很大。
从此，他所负责的工作很快就顺利开展起来，而且完成的水平很高，这整个的过程中，他自己也感到学习到了很多东西。
这样，我们带着客户一起成长，同时我们的工作也得以高质量的完成，这样的咨询项目就达到了一种非常理想的状态了。
