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说到平衡计分卡，其实早已成为许多管理工作者耳熟能详的管理工具，大家都对它有或多或少的了解。同样，平衡计分卡也是管理咨询公司帮助客户进行战略规划或人力资源绩效管理体系设计时，经常会用到的咨询工具。那么下面就想探讨一下，究竟怎样才能在中国企业的管理实践中真正用好这一工具。 首先让我们再次共同回顾一下平衡计分卡究竟是什么。 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特-卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫-诺顿于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。平衡计分卡以企业的远景和战略为目标，衡量企业未来的驱动因素。这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：财务方面、客户方面、内部经营过程方面以及学习和成长方面。 90年代，平衡计分卡的出现促使西方企业业绩评价理论发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统作法，而将企业业绩评价与公司战略理论结合。经过十多年的发展，平衡计分卡不论是在理论上还是实践上都取得了长足的进步。从最初只是对几家大公司的业绩评价方法进行研究改进的一种业绩衡量体系，逐渐转变成为一个用于指导战略执行的新的管理体系。它把战略和实施有机地结合起来，可以有效地将战略转变为企业的运营目标，进而驱动企业业绩和行为；可以根据客户的具体情况量身定制平衡计分卡，帮助客户在企业内部有效地沟通战略，并把战略落实到具体的运营业绩指标上，落实到每个业务和支持部门，甚至团队和个人，从而全面提高企业的战略管理水平。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理实践之一”。 根据Gartner Group 的调查表明，在2000年时，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中就已经有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 尽管平衡计分卡有着其他业绩评价系统无法比拟的优势，而且在西方发达国家已经实施了十年，有着一系列成功的经验，但是平衡计分卡在应用过程中也暴露出一些较为普遍的问题，主要表现在： 1. 非财务指标难以量化这使得非财务计量指标上的改进和利润之间的相关性较难把握，并且管理人员在非财务因素方面的努力很难直接显示出经济性成果，因而不易被客观衡量并得到公正的评价； 2. 实施过程中效益与成本的时间性差异实施平衡计分卡往往首先表现出的是成本的增加而非利润的增长，有时甚至会出现企业的短期财务成果减少的情况。也往往会表现出客户满意度提高了，员工满意度提高了，生产效率也提高了，可财务指标却下降的现象。这很容易使功利性很强的企业最终放弃实施平衡计分卡并导致变革的失败。 正因为这些原因，对处在很强短期功利性环境中我国企业来讲，要想成功地实施平衡计分卡，还存在着诸多困难和障碍。如何能够成功地在我国企业管理实践中成功运用平衡计分卡，是我们下面要重点探讨的内容。
