企业技术诊断咨询 从管理诊断的内容透视咨询项目运作的脉络



    管理诊断在咨询中的运作阶段中,是非常重要的一部分。管理诊断不仅让项目组在短时间内快速的熟悉了解企业的现状,也在前期就提出了我们的一些解决思路,已利于双方对最初方案设计思路的沟通和碰撞。总的来说,管理诊断不仅是问题的提出,在另一方面更加类似于概念设计的阶段。

 企业技术诊断咨询 从管理诊断的内容透视咨询项目运作的脉络

    然而,我们在梳理一般的管理诊断报告时,不难发现这样一种现象,即:报告中很少提及具体的解决思路,或者提出了一些解决的思路,但解决思路表述比较含糊,之间缺乏必要的逻辑关系和逻辑顺序,让人感觉支离破碎,或者提出了较为完整的解决思路,但在后续的设计报告中,又没有完全体现,或没有着重描述,让人感觉管理诊断和方案设计两层皮,彼此之间没有什么相关性,诊断是为了诊断而诊断。

    出现这样的现象,一方面可能是我们没有理解诊断的实质,不重视诊断,认为诊断就是找问题。另一方面是我们这时候没什么系统的思路,或者我们已经准备好了基本照搬其他的东西。而如何解决这样的问题,我认为可以从两个方面考虑。

    其一,我们诊断是为了什么?我们的诊断首先是为了发现问题,但更加重要的是提出解决问题的思路、方法和步骤。论对单点问题的认识,我们的认识估计是没有身处其中的客户理解更深,感悟更透,我们的价值更多的是将这些问题,系统的梳理出来,寻找出其中影响系统运作的最重要的、最紧迫的问题,并提出我们的解决方案。在实际的操作中,我们很多人对于管理诊断的理解还停留管理诊断主要是寻找问题,而对问题归类排序,提出解决问题的初步思路、方法和步骤反倒成了所谓附加的价值,或者一句话带过,“具体的思路我们会在方案设计时体现”。如此一来,诊断报告中没有具体的解决思路或解决思路表述含糊,缺乏逻辑关系和逻辑顺序也就不难理解了。

    其二,管理诊断如何与方案的设计衔接?管理诊断中的设计思路只是一个初步的、框架性的设计思路,在方案设计阶段需要我们根据实际情况进一步完善。在后续方案设计中,我想有这样两个方面是对前期诊断结果的最好的回应。第一,报告中对诊断问题和解决思路的回顾与总结,当然,这时候的解决思路总结是设计方案的总纲,但同时也是在完善诊断报告中初步解决思路后的产物。通过这一环节的设置,将管理诊断的结论和方案设计有限的链接起来,也使得客户真正理解为什么花那么大的力气去做诊断。第二,总结方案的特点,看我们的方案解决那些问题,这些问题是否和我们诊断中发现的重要的、急需解决的问题想对应,以此来发现设计方案的遗漏和不足。如此一来,也就不至于出现诊断中提出的问题千千万,方案设计完后,客户还是一头雾水,不知道我们解决了那些的现象。

    我们可以没有诊断阶段这样的形式,但是我们不能缺乏了概念设计的环节。我们需要将主要的精力放在方案的设计,但是我们不能忽视对诊断结果的回应。不然,我们干嘛做管理诊断呢?  

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