爱华网作为咨询顾问，可能很多人都有过绩效项目的经验。一般而言，绩效项目中必不可少的一项内容就是绩效指标类型的设置。从我们所看到的一些成文的报告中来看，绩效指标的类型一般可以分为五种类型，即：任务绩效指标、周边绩效指标、能力素质指标、管理绩效指标和员工态度指标。
报告看的多了，我们可能都会发现这样一种现象，不管是那个咨询公司的绩效管理方案，不管是给多大规模、管理水平和信息化水平如何的企业所做的绩效管理方案，报告中都会一股脑的把这些指标摆放在客户的眼前，而打开方案的附录，又会发现大量的似成相识的表格堆砌在那里。在这里，我们可能已经忘记了我们在绩效诊断中所提出的问题，只是为了一个所谓的科学的绩效管理指标体系的搭建，就将以上的那些指标打包甩给了客户，最终的结果只能是客户看到方案，第一的反应就是方案过于复杂，考核的内容过多，成本多大，难以实施。事实也正是这样，我们的很多绩效管理方案，不是被客户束之高阁，就是被客户改的面目全非后，才能在企业里得到推行，而这是我们无法回避的一个问题。 为什么会出现这样的情况，我想主要的原因有两点：一、绩效考核指标体系的制定不符合企业的现状，没有考虑企业的实际执行能力，很多是在完全照抄照搬其他行业或者同行业其他企业的考核指标。二、没有有效的实施措施。我们的很多咨询项目，方案提交就意味着项目的结束，并没有真正的考虑客户后续实施的难度，甚至没有留下给客户实施的一些指导性的方案。这样的结果只能是客户实施中，眉毛胡子一把抓，最终感觉实施的难度太大，中途放弃。就上述绩效指标而言，我们至少可以区分出那些是客户现在需要重点考核的、有能力考核的指标。对于绩效基础薄弱的企业，很多类型的指标是否可以考虑不考核，或者放在绩效体系运转正常后再予以推行呢？这些都是我们在绩效方案乃至实施方案中需要重点考虑的问题。 我们经常说到给客户做管理咨询方案需要量体裁衣。但是，在我们抱怨客户的执行力太差的时候，我们是否真正的考虑了咨询方案中所存在的不适应企业现状的种种问题呢？我想这是每一个咨询顾问都应该考虑的。
