爱华网日前，笔者在对一家企业进行薪酬诊断的时候，发现客户企业薪酬管理的基础是比较好的。例如：客户企业对不同岗位进行了分类分级管理，在薪酬设计时对不同岗位的价值进行了评估，对和企业业务直接相关的一些关键岗位进行了岗位工资的倾斜，对薪酬的组织管理、薪酬调整等都进行了详细的说明。咋一看，我们再做诊断分析实在是“鸡蛋里挑骨头”。而我们细细分析，发现客户企业的薪酬管理还是存在着不少的问题，说的严重一点，客户企业薪酬管理的基础是存在着本质性的缺陷的。
目前，客户企业实行的是岗位工资制。我们大家都知道，岗位工资的基础是岗位价值，我们通过对知识、技能、承担责任以及对企业贡献不同等因素的评价，设定出不同岗位的相对价值，最终确定出不同岗位的岗位工资。通过对客户企业岗位工资的设定基层的了解，我们发现因为客户企业目前没有系统地开展岗位分析工作，现有的岗位说明书存在这内容不完整的现象。由此我们可以得出一个显而易见的结论：客户原来在对岗位价值进行判断的时候，对于影响岗位价值的主要影响因素的设置是不完整的，而这直接导致了岗位价值的评价指标不完整、不准确，因此，目前客户岗位工资的设定实际上缺乏了公平合理的岗位价值支撑，岗位工资的公平性值得考量。 通过岗位价值判断基础完整性、准确性的诊断切入，我们可以说从根本上动摇了目前客户企业岗位工资合理性的基础，从这一点来说，我们事实上是抓住了客户薪酬管理的主线。由岗位价值这一条主线我们继续层层深挖，客户企业目前薪酬管理存在的主要问题也就一步步的显现出来。例如：客户企业目前的岗位工资体现的导向性主要是依据行政级别的高低和部门的重要程度评价岗位的价值。行政级别的高低和部门的重要程度实际上是不能完全反映部门间不同岗位的相对价值的。 另外，由于岗位价值评估中存在的种种问题，现有的关键岗位的分类也存在这很多不准确的地方，而这又直接影响到了企业薪酬策略的实施效果。 总而言之，在对实行岗位工资制的的企业进行薪酬诊断的时候，抓住岗位价值评估的关键影响因素展开分析，这将成为我们对此类企业进行薪酬管理诊断分析的一个很好的切入点。2016岗位薪酬调查报告 如何对实行岗位工资制的企业进行薪酬诊断的切入
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