爱华网多元化集团的全面预算管理以五个模块为核心运行，首先建立适当的预算组织机构为实施全面预算管理的组织保证。从公司战略目标出发设定公司的年度预算目标，将年度预算目标向下级责任单元分解。下级责任单元依据分解的预算目标编制自身的责任预算，汇总调整后上下结合确定公司的整体年度预算。建立规范的预算授权体系和执行流程，将预算指标落实为年度经营管控的标准。最终将预算的执行结果和执行情况纳入预算绩效管理体系，保证企业每一个员工对预算的重视和遵守。
一、集团公司预算管理体系构建常用的方法
1、战略目标实施为导向 全面预算管理是以战略目标实现为导向的一种对未来精确规划的管理活动。预算管理的过程也是将企业经营目标通过层层分解落实到各业务单位的过程。也是优化集团资源配置，实现资源整体性的协调与控制。即全面预算管理必须以落实企业战略目标，优化资源分配。
2、以集团管理控制模式为基础 集团公司发展战略不同，总部及分子公司的定位不同，例如，投资中心、决策中心、资源调控中心、利润中心、成本费用中心的不同，直接影响到各个层级需要编制的全面预算管理内容。 即建立科学合理的集团公司管理控制模式是有效发挥全面预算作用的前提。影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。 根据集分权程度的不同，可分为操作管理型、战略管理型、财务管理型。复合性的管理控制模式是多元化集团通常采用的控制措施，包括： （1）指标管理策略集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况。
（2）扶持型策略
集团的管理目标可能就不是以盈利为目标，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。
（3）培育型策略通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
（4）效益监控策略效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
3、指导和规范日常经营活动为目的 即全面预算管理以规范和控制各业务单位经营行为为目的。 预算编制实现事前控制，预算执行属于事中控制，预算分析、考核、评价属于事后控制。预算的控制职能主要体现在以下几个方面： （1）明确各业务单位的工作目标，协调日常工作，也是各业务单位考核评价业绩的基础。 （2）预算将企业目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对企业经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。 （3）预算目标具有较强的约束性，是企业各业务单位的行为准则，是执行者自我约束、自我控制的标准。 （4）分析预算与实际差异的原因，明确责任归属，及时采取措施或修正预算，并将这些信息作为制定下一次预算有价值的参考资料。 4、以市场为导向 企业预算目标的确定以及各种预算的编制基本上都是以市场预测为基本出发点的。企业的一切行为注重市场的反映与评价，离开了市场导向，企业管理就失去了重要的方向和目标。注意把握市场的规律和变动，进行预算管理时需要考虑市场的多变性，增强预算的弹性。因此，市场导向不仅是方向，而且也在一定程度上确定了预算管理的方法，减少企业经营风险。 5、提高经济效益为目标 以行业效益领先为企业预算目标，具有激励性。效益高低的标准，抑或预算目标到底如何确定？即以行业平均效益为基准，以行业先进效益为目标来确定预算，如行业先进的资本利润率目标、成本利润率目标、人均创利目标、资产利润率目标、资本周转目标、最低消耗目标等。二、集团全面预算管理模式的确定
1、以利润为核心的预算管理模式
以“利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核主指指标都是利润。此种模式多应用于多元化经营的集团公司，由于母公司与子公司主要是由资本纽带来维系，因此母公司对子公司考评主要只能依靠利润指标或投资报酬率指标。当总部与分子公司之间的关系比较松散时，总公司对分公司的考评可以简化为投资报酬率或利润指标。内容包括为实现利润而编制销售预算、生产预算、供应预算及成本费用预算等经营预算。特点： （1）平均利润理论。把资本从利润较低的产业转移至利润较高的产业。投资者要求的报酬＝总投资额 × 平均利润率 （2）预算目标主体是出资人。企业为了规避单一产业的风险，走多元化经营的策略，不约而同的采取了集团化的管理模式。母公司的主要职责是负责整体的协调运作，而各子公司的经营权和所有权是分离的，所有权归母公司，但是经营权由各子公司控制，母公司一般不对子公司的具体业务实施干涉，母子公司的关系为简单的投资与被投资的关系，母公司对子公司的考核主要是通过投资报酬率和利润指标来进行的。这种以出资人为预算目标的主体的模式，有助于理顺母子公司之间的关系，即能充分放权给各子公司，同时又利用利润指标来进行激励，从而有利于提高整个集团的运营效率。 （3）预算目标是会计利润。利润不是作为一个结果提出，而是作为企业预算期的一个前期提出，促进各业务单位千方百计的增加收入、降低成本、以保证目标利润的现实。编制利润预算的关键点就是确定利润。充分考虑到未来市场的预测、产品结构、成本、技术、供求关系以及价格等因素。预算利润的编制应具有以下特点： A 战略性，充分考虑企业的长远规划，不能只顾眼前利益。 B 可行性，具有先进性，通过努力可以实现的目标。 C 科学性，基于全部资料的分析和科学方法确定。 D 统一性，目标分解时，子目标与总目标的一致性。编制程序：
（1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。 主要有以下几种方式： 预算利润数 ＝ 对子公司投入的资本总额 × 投资者要求的必要报酬率 预算利润数 ＝ 子公司上年的利润数 × （1+利润调整系数） 母公司汇总收益 ＝ ∑各子公司目标利润总额 － 母公司管理费用 （2）子公司与母公司就目标利润进行协商。母子公司占的角度的不同，各自利益非完全同步，会存在对目标利润的讨价还价。 （3）子公司根据母公司下达的年度利润指标编制预算，编制财务预算及其它业务预算，将目标利润层层分解、层层落实、并将预算情况上报子公司。 （4）母公司汇总子公司的预算，编制全公司预算，确保集团利润目标的实现。优点：
（1）有利于由直接管理转变为间接管理。集团公司高层不必事必亲躬，通过以利润为核心的预算系统对执行系统实现检测，就能迅速把握企业的运转情况，有更多的精力和时间去考虑企业的发展战略。即能提高效率、又能把握全局，真正做到事半功倍。
（2）明确工作目标，激发员工积极性。预算目标的考核与薪酬挂钩，激励员工的积极性。 （3）有利于增加企业的综合盈利能力。在这种形式下，利润是编制财务预算的起点，不仅是预算编制的结果，也是预算编制的前提，利润中心需要不断地考虑扩大销售和挖潜成本费用控制的空间，维持企业竞争力。缺点：可能引发短视行为，只顾预算年度利润，忽略企业长远发展。
可能引发冒险行为，只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。 可能引发虚假报账行为，虚降成本，虚增利润。适用范围： （1）以利润最大化为目标的企业。 （2）大型企业集团的利润中心。若责任中心定位于利润中心，一般情况下多数采用以利润为核心的预算管理模式。2、以现金流为核心的预算管理模式
美国前证券管理委员会哈罗德*威廉斯说“如果让我在拥有利润信息和现金流信息之间比较选择的话，我宁可选择现金流信息。”随着企业规模日益扩大，会计处理方法日益复杂的情况下，传统的非现金流管理信息不能满足企业决策者的需要。1997年的亚洲金融危机就体现了这一点，很多账面业绩优秀的公司，在金融风暴的冲击下，资产质量低下，变现能力差，纷纷遇到灭顶之灾。这就体现了单纯应用非现金流会计报表作为管理决策的弊端，因此，以现金流为核心的预算管理模式也日益发展起来。
以现金流量为预算编制的起点，同时编制资产负债表等在内的财务预算。所谓的现金流预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营流动中一种预算，包括现金的流入和流出。协调现金经营、投资和融资之间的关系，保持现金收支能力平衡和偿债能力。现金预算编制的资料包括业务预算、资本预算、利润预算或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。编制方法有现金收支法和净收益调整法。
特点： （1）现金流量预算 现金包括库存现金和银行存款，还包括现金等价物，即企业持有的期限短、流动性强、易于转换成即定金额、价值变动风险小的投资。 A 经营活动产生的现金流量 经营活动产生的现金流入＝经营活动现金流入－经营活动现金流出 经营活动现金流入包括：销售产品或劳务、收到的租金、增值税以外的税费返还、其他。 经营流动流出包括：购买商品或接受劳务付现成本、职工薪酬、税费、经营租赁租金支出、其它付现成本费用付现。 B 投资活动产生的现金流量 购建固定资产支出、无形资产支出和其他长期资产所支付的现金。企业购买股票、债券而支付的现金。主要是依据企业的投资计划。 C 筹资活动产生的现金 偿还债务支出的现金，发生的筹资费用所支付的现金，偿付利息，分配股利，减少注册资本所支付的现金。主要是依据企业的资本结构以及借款合同或投资合同。
（2）经营预算 包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算。
（3）资本支出预算
有重大投资活动的情况下，编制相应的资本支出预算。编制程序：
（1）明确现金流入和流出的管理责任部门，由总部实施分解。 （2）各责任中心编制归口的现金预算并上报。 （3）总部资金管理部门进行汇总，按照“量入为出”的原则统筹安排。优点：
（1）有利于增加现金收支平衡。 （2）摆脱财务危机。缺点： （1）可能存在某些方面预算资金投入较少，不利于企业高速发展的现象。 （2）可能存在预算思想比较保守，错过企业发展的有利时机。适用范围：
（1）重视现金流回收的企业。
（2）财务困难企业。 （3）产品处于衰退期的企业。3、以销售为核心的预算管理模式
特点：
按“以销定产”的思路编制，预算的起点是以销售预测为基础的销售预算，然后再考虑企业的生产预算、存货预算、其它预算，考核时以销售收入作为主导指标。编制程序： A 销售预算 预算期销售情况的预测，包括销售量和销售收入的规划，可以采用定性分析或定量分析两种基本方法，具体又有判断分析法、调查分析法、趋势预测法、因果预测分析法及购买力指数法等。 B 生产预算 编制需要以销售预算和存货预算为基础，一是预测期初或期末产成品库存量，根据销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术状况而定。二是计算预算生产量。 预测生产量＝（预测销售量+预算期末产成品库存量）－预测期初产成品库存量 C 供应预算 为保证生产顺利实现，对各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。例如，直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算。 D 成本费用预算 在生产、供应基础上确定单位产品成本，预算发生的管理费用、财务费用和销售费用。充分考虑外部市场价格对企业经营压力的影响、企业历史成本情况、内外部环境变化等因素。 E 利润预算 确定产品或业务在预算期内可获得的利润。主要受销售策略是否成功，成本费用控制是否有效的影响。 F 现金流量预算 确定以上预算引起的现金流入和流出。优点： （1）符合市场需求。 （2）减少资金沉淀。缺点：
（1）可能造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
（2）忽略成本降低，不利于提高利润。 （3）可能造成过度赊销，增加企业坏账损失。适用范围：
（1）以迅速提高市场占有率为目标的企业。 （2）产品的生产技术较成熟期，处于市场增长期的企业。 （3）季节性经营的企业。4、以成本为核心的预算管理模式
目前国内最具影响力的是1991年邯郸钢铁厂的“成本否决”模式。主要是通过模拟市场核算，以市场现行的先进价格水平为依据来核算出企业的各种产品的内部成本和利润，并层层分解落实到各责任单位和个人，只要成本指标或质量指标没有完成，就扣发浮动奖金，实施全员参与的成本管理模式。特点： 成本水平决定价格水平，价格水平决定了企业的竞争力。根据价值工程学理论V＝F／C（即V表示产品的价值，F表示产品的功能价值系数指标，C表示某种产品的成本）编制程序： （1）设定目标成本。 A 修正方式。 一是全面分析可能对目标成本产生影响的内外部因素，二是结合企业的战略目标、实际资源状况等。 B 倒挤方式。目标成本＝预期收益－预期利润 目标单位产品成本＝预期单位产品售价－预期单位产品利润 目标成本包括理想的目标成本、正常的目标成本、现实的目标成本三种情况。 （2）分解落实目标成本 A 结合企业特点分解。 B 尽量细化到最小单元。 C 总目标与分目标之间的一致性。 D 按成本费用要素进行分解。落实归口管理部门或责任人。（3）实现目标成本
A 建立目标责任制，分解落实到责任单位和责任人。 B 建立信息反馈系统，对执行情况进行分析。 C 建立成本实现与业绩考核挂钩的体制。优点：
（1）促进不断降低成本。 （2）有利于采取低成本扩张的策略，扩大市场占有率。缺点：
（1）可能会只顾降低成本，而忽视了新产品开发。 （2）可能会只顾降低成本，而忽视了产品质量。适用范围：
（1）产品处于成熟期，竞争激列，要严格控制成本费用支出水平。 （2）大型集团企业的成本中心。
